本文希望在產(chǎn)品營銷層面之上，對有線電視的戰(zhàn)略發(fā)展方向給出一個新的思路，也是總結已經(jīng)有一些網(wǎng)絡公司在做的部分實踐。希望能引發(fā)大家的思考和研究，推動有線電視行業(yè)在目前的窘迫狀態(tài)下開拓思維，打破思想禁錮，盡快尋找到涅槃重生的機遇。

全文分三部分,分別是三網(wǎng)融合戰(zhàn)略篇、轉型的戰(zhàn)術與布局篇、變革的方法論三個部分組成，供大家參考批評指正。

 

從壟斷經(jīng)營到被迫學習市場競爭中的有線電視運營商

 

1.有線電視從事業(yè)單位變成企業(yè)，有些地方已經(jīng)有二十年了，有些省份還沒有改完，員工天天還惦記著事業(yè)編制。即使變成了企業(yè)，依然在過去很長一段時間內是滿足用戶剛需且壟斷經(jīng)營的企業(yè)，這樣的企業(yè)是不需要考慮競爭和營銷的。因此我們經(jīng)常看見有線電視的營業(yè)廳很氣派的位于廣電大院里面，進出需要保安同意；或者位于城市邊緣的某個沒有居民樓的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)廣電大樓的一層，沒有公交到達；還有些營業(yè)廳在城市核心區(qū)，但你很難找到它，因為沒有明顯的招牌對著街面。

2.有線電視公司在推廣網(wǎng)上營業(yè)廳和手機營業(yè)廳會在公司內部出現(xiàn)阻力，地市縣的營業(yè)員(還不能稱之為銷售人員)擔心用戶就不去營業(yè)廳了，沒有辦法開展新業(yè)務的營銷。其實，營業(yè)廳那么難找，用戶在有多種選擇的情況下，很容易放棄上門繳費這個非優(yōu)選路徑而直接接受其他運營商的類似服務，甚至直接看互聯(lián)網(wǎng)電視不再續(xù)費了。

3.在用戶不斷流失的壓力下，有線電視運營商開始把一線員工集合起來，做營銷培訓、搞社區(qū)活動，推進網(wǎng)格化營銷，取得一定的效果。至少，剛開始遇到電信運營商大規(guī)模推廣IPTV業(yè)務時的恐懼感減弱了，有線員工的營銷能力有所增強，能夠穩(wěn)定心態(tài)投入市場競爭去爭取用戶了。

4.光激勵一線員工向前沖是不夠的，那是義和團的作為，所謂士氣決定成敗是在敵我雙方大致勢均力敵的情況下。我們至少要配備與競爭對手相當?shù)臉屌趶椝幒推渌麘?zhàn)備物資。有線電視公司的市場部開始研究競爭對手的產(chǎn)品組合和價格，進行產(chǎn)品、價格、渠道、促銷（4P）的對比，進行產(chǎn)品級的SWOT分析；開始學習進行針對性的產(chǎn)品設計、優(yōu)化視頻和寬帶質量、提高內容豐富和更新度、實施靈活有競爭力的定價和營銷推廣活動、完善社會化渠道部署和激勵體系。這已經(jīng)是一個初步市場化的企業(yè)在邊學邊干的進入市場營銷的重要環(huán)節(jié)，目前國內大多數(shù)省級網(wǎng)絡運營商都在這個環(huán)節(jié)探索或者正在進入這個環(huán)節(jié)。

5.問題解決了嗎？有些地方暫時緩解了，有些地方還是不行甚至出現(xiàn)了更嚴重的掉戶。為什么呢？是因為運營商的業(yè)務競爭已經(jīng)全面進入到組合套餐產(chǎn)品的競爭而不是單一產(chǎn)品的競爭，“針對于家庭用戶的多業(yè)務捆綁”和“以優(yōu)勢現(xiàn)金牛項目補貼新業(yè)務特別是交互電視業(yè)務”是他們的殺手锏，有線電視目前的產(chǎn)品結構或者產(chǎn)業(yè)鏈能力不能與之匹敵，沒有其他業(yè)務可以“捆綁”，也沒有其他高毛利剛需產(chǎn)品可以用來“補貼”基礎業(yè)務。那些競爭壓力降低的有線電視省網(wǎng)，也不能掉以輕心，因為緩解的原因大抵是因為競爭對手在該省的主官處于某些特定的原因而暫時不夠努力。

因此，要解決有線電視的發(fā)展問題，不能只局限于對現(xiàn)有寬帶和電視產(chǎn)品技術與價格的改善和營銷能力的提高，甚至不能只是在運營商競爭這個層面研究分析，而是要從更高的戰(zhàn)略層面研究分析如何發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，突破現(xiàn)有產(chǎn)品范圍，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈結構，來應對運營商現(xiàn)有的組合套餐的市場沖擊。

 

TMT三網(wǎng)融合和電商線上線下融合的行業(yè)背景

 

1.國網(wǎng)公司梁曉濤總經(jīng)理最近在BIRTV上做了一篇報告《向雙T延展是電視媒體生存與融合發(fā)展的保障》，里面清晰里闡明了世界范圍內三網(wǎng)融合的路線圖。這就是T(科技、互聯(lián)網(wǎng))-M（媒體）-T（通訊）三個行業(yè)已經(jīng)在技術、業(yè)務商業(yè)模式和經(jīng)營主體層面形成了相互滲透和替代，或者說已經(jīng)形成了全面融合或者說業(yè)務全面競爭。

2.美國COMCAST不僅是最大的有線電視公司，也是最大的寬帶服務提供商；為確保產(chǎn)業(yè)鏈競爭力，COMCAST還收購了NBC環(huán)球，保證影視內容制作播出平臺的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢；即便如此，NETFIX作為領先的流媒體服務商，在今年一季度發(fā)展用戶總規(guī)模已經(jīng)超越了包括COMCAST在內的所有有線電視用戶的總和，美國的有線電視用戶規(guī)模已經(jīng)連續(xù)5年下滑。值得注意的是，COMCAST由于已經(jīng)建立了媒體(NBC,TV)加通訊(寬帶)產(chǎn)業(yè)鏈體系，又積極引入包括NETFLIX等互聯(lián)網(wǎng)科技公司的流媒體業(yè)務合作，2016年實現(xiàn)用戶止跌反彈。

3.在國內，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的科技公司對運營商基礎業(yè)務領域的競爭挑戰(zhàn)相對溫和，還可以利用戰(zhàn)略營銷分析理論中的波特五力模型來演繹成為替代產(chǎn)品或者潛在競爭者。而運營商的增值業(yè)務板塊已經(jīng)基本被互聯(lián)網(wǎng)科技公司沖的全軍覆沒了，中國移動當年的O-PONE和無線城市計劃是針對互聯(lián)網(wǎng)瀕臨城下的最后一戰(zhàn)，戰(zhàn)敗之后就完全棄守了。增值業(yè)務板塊的放棄進一步大大降低和影響運營商傳統(tǒng)的語音、短信業(yè)務的流量和價值，幸好運營商已經(jīng)找好固網(wǎng)寬帶和移動流量這兩個新的核心業(yè)務，牌照和巨大的網(wǎng)絡固定資產(chǎn)投入成為保住營收和利潤的兩條護城河。

4.三網(wǎng)融合帶來的結果是，形成了針對于一般用戶的媒體服務、通訊服務和互聯(lián)網(wǎng)應用服務（比如電商、社交、游戲、生活服務等）形成了更長的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。沖進有線電視花園里的競爭者來自五百強里的互聯(lián)網(wǎng)公司和電信運營商，不僅膀大腰圓，而且并不以單一業(yè)務的成本來核算合理的價格提供給用戶，而是結合產(chǎn)業(yè)鏈的其他業(yè)務形成統(tǒng)一“捆綁”或者“補貼”價格提供給用戶，使得只具備單一業(yè)務的競爭者處于非常被動的局面。

5.既然是把T-M-T看成一個融合大行業(yè)，我們就不應該只關注運營商的產(chǎn)品發(fā)展和市場思路，還應該關心互聯(lián)網(wǎng)科技公司的發(fā)展趨勢變化。盡管我們沒有能力在搜索、社交、游戲、電商等流量入口與互聯(lián)網(wǎng)公司競爭，但畢竟我們仍舊在和愛奇藝、騰訊視頻等同臺競爭交互視頻的流量入口。互聯(lián)網(wǎng)的模式往往是，流量入口不一定帶來直接收入，但用戶流量導入可以通過廣告、游戲付費、會員付費、電商收入等形式實現(xiàn)最終變現(xiàn)。因此，我們有必要研究有線電視運營商在保持用戶存留和活躍度的情況下其他可行的變現(xiàn)方式，用以降低對主營基本電視收入的依賴，甚至實現(xiàn)基本收視免費徹底鎖定用戶留存。

6.學習研究互聯(lián)網(wǎng)，但必須要研究未來而不僅是過去，還必須發(fā)揮現(xiàn)有的差異化特定資源和優(yōu)勢，比如說線下渠道資源和服務能力。值得關注的一個趨勢是，無論是亞馬遜還是國內的阿里和京東，都出現(xiàn)了體驗和便利性這個線上電商發(fā)展的瓶頸。為了突破這個瓶頸，從去年開始都啟動了大規(guī)模的線下連鎖零售商業(yè)體的并購和整合拓展，以期實現(xiàn)線上線下全業(yè)務體驗的打通和整合營銷。這對于保有大量自有和社會渠道的運營商來說，是一個值得重新評估的機會。

 

從產(chǎn)品營銷管理改善到開始企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營分析

 

1.有線電視沒有研究營業(yè)廳改造的原因是，如果只是賣電視節(jié)目和寬帶套餐，現(xiàn)有的營業(yè)廳已經(jīng)夠用了甚至多余了，很多營業(yè)廳一天也沒有二十個用戶登門，效率極低的存在著。去年聽說，某省的營業(yè)廳被總經(jīng)理微服私訪調研時發(fā)現(xiàn)，員工在上班時間于大廳里圍坐一起煮面吃，違反紀律之余可以看出確實營業(yè)廳現(xiàn)實效率之低。

2.前面提到的有線電視運營商產(chǎn)品營銷改善其實還只是在管理營銷層面的活動，并沒有上升到公司戰(zhàn)略營銷層面的討論，盡管今天最領先互聯(lián)網(wǎng)和新興行業(yè)已經(jīng)在更多討論商業(yè)模式和生態(tài)共同體等更高層面的設計了;我們還在執(zhí)著于在電視這個弱交互終端上研究推廣所謂的增值服務,放著自己的營業(yè)廳和龐大的線下服務團隊不用,而今天如日中天的互聯(lián)網(wǎng)巨擎?zhèn)儏s在強力重新建設線下的渠道,力圖用線上與線下的渠道組合形成新的戰(zhàn)略突破.

3.常規(guī)的戰(zhàn)略營銷分析借用波特五力模型，討論企業(yè)在供應商、用戶、替代者、潛在競爭者的核心資源優(yōu)勢和進入門檻。這是一個相對靜態(tài)的商業(yè)架構分析模型，其實在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，你的供應商、替代者、潛在競爭者層出不窮的動態(tài)產(chǎn)生。網(wǎng)易閃回跨境電商、今日頭條憑借大數(shù)據(jù)技術和資本橫空出世、菜鳥封殺順豐這樣的跨界和突入天天都在發(fā)生。有線電視如果按照保持電視+寬帶這個靜態(tài)商業(yè)架構的五力模型分析看：

用戶端出現(xiàn)IPTV、OTT、手機觀看視頻等多元化選擇，逐步失去原有對用戶的強議價能力，也就是說不提供更好的服務或者降價就會失去部分用戶；

供應端電視臺頻道分發(fā)渠道增多，不再單一依靠有線。有線不僅在中央電視臺頻道沒有議價權，也逐漸失去對于省級衛(wèi)視的議價權，特別是在這些衛(wèi)視收入大幅下滑的市場背景下；央視可以繼續(xù)上漲3568頻道節(jié)目費，而衛(wèi)視落地費卻同時出現(xiàn)巨大的下行壓力。

而替代者和潛在競爭者就不去贅言了，盡管我們拼命守住部分直播電視頻道權利，但IPTV作為替代者，OTT與手機端作為潛在競爭者其實基本已經(jīng)實現(xiàn)了完全替代的同質化服務，這是不容回避的現(xiàn)實。

對上下游缺乏議價權，與替代者和潛在競爭者已經(jīng)形成同質化競爭，如不從根本上改變，用戶流失和業(yè)務下滑是教科書級的標準答案。如果不盡快開拓其他新的業(yè)務板塊來補充收入，或形成新的產(chǎn)業(yè)鏈組合突破同質化競爭陷阱，有線電視的發(fā)展難以為繼。

 

同質化競爭下的成本戰(zhàn)略沒有出路

 

1.運營商在面臨互聯(lián)網(wǎng)進入和沖擊時，找到了固網(wǎng)寬帶和移動流量兩個新的支柱；但是有線電視運營商還沒有找到可以避風遮雨的支柱或者墊腳石！前面我們通過4P理論分析一下有線電視面臨替代者三大運營商的競爭，很容易出結論就是趨于同質化，而且運營商有高利潤現(xiàn)金牛業(yè)務支撐，一旦對大屏電視等同質化競爭業(yè)務實現(xiàn)高額和全額補貼，有線用戶勢必出現(xiàn)大規(guī)模流失。

2.在寬帶（剛需）+交互電視（次要剛需）的組合產(chǎn)品中，有線電視在產(chǎn)品質量和成本上并無優(yōu)勢，甚至在帶寬出口環(huán)節(jié)處于成本劣勢，因為電信幾乎沒有這項成本甚至還反向從有線電視獲得了相應帶寬流量收入；當然有線電視運營商最近幾年集中投入建設的互聯(lián)網(wǎng)內容鏡像緩存數(shù)據(jù)中心將用戶的很多視頻類內容的訪問留在了網(wǎng)內，大大降低了這項成本差異。

3.在手機（包括話費和流量）+寬帶+交互電視的組合產(chǎn)品中，有線電視由于完全沒有手機話費流量這個子產(chǎn)品處于完全的劣勢地位。這就是為什么過去一年多移動推廣低價全業(yè)務套餐對各地有線電視甚至電信聯(lián)通造成了巨大的沖擊和用戶流失。中國移動公布的2016年超過千億利潤的經(jīng)營業(yè)績表明，他們完全有能力在低價套餐迅速搶得接近電信的寬帶用戶規(guī)模的情況下，依然依靠極大用戶規(guī)模的手機話費和流量收入補貼其他新興業(yè)務，并保持高額利潤。

4.在充分市場競爭而且方便交付的同類型產(chǎn)品市場環(huán)境中，經(jīng)常看到最終只有三家能夠生存并盈利，最典型的特征是排名第一拿走60-70%收入或者利潤份額，排名第二的拿走20%左右的收入或者利潤份額，而第三名就幾乎只能微利經(jīng)營了。由于四家運營商的競爭也不能稱之為充分市場競爭，而只是寡頭競爭，而且三大運營商背后還有國資委作為統(tǒng)一的控股股東協(xié)調控制把控價格和利潤水平，因此前面提到的競爭也未必能徹底由一家運營商擠垮其他各家。但是，如果有線電視只盯著寬帶+交互電視的業(yè)務，就不可避免的形成同質化產(chǎn)品競爭或者劣勢產(chǎn)品競爭。從運營商的整合規(guī)模、技術實力、市場能力、資本能力等各方面來看，原來還有些南方的有線省網(wǎng)還心存希望能和聯(lián)通爭一下第三名，但王曉初總轉戰(zhàn)聯(lián)通后大刀闊斧的進行引入資本混改、員工持股、引入互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略合作、大量精簡總部機關管理人員規(guī)模等舉措恐怕絕了大家的幻想，有線網(wǎng)絡在寬帶這個局部市場最終只能綜合排名第四。這樣的結局肯定導致原來的有線電視單一業(yè)務用戶大規(guī)模分流成為其他運營商組合套餐用戶，有線電視運營商基本電視收入的下滑如果沒有其他業(yè)務支撐，會直接出現(xiàn)虧損經(jīng)營。

5.企業(yè)的營銷戰(zhàn)略大體分為成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略要求我們提出有用戶需求的差異化產(chǎn)品和組合套餐，我們目前手上沒有新的產(chǎn)品了，需要開拓新的產(chǎn)品甚至產(chǎn)業(yè)方向；同質化的產(chǎn)品只能選用成本優(yōu)勢戰(zhàn)略，但我們沒有，甚至成本更高；不幸的是，我們注意到運營商可以拿出高利潤的手機話費流量套餐補貼固網(wǎng)和IPTV，形成優(yōu)勢差異化套餐，這樣我們受到的市場沖擊會是毀滅性的。

 

面向政府營銷的集中戰(zhàn)略不具備持久發(fā)展的空間

 

1.也許還有一條路可以走，就是集中戰(zhàn)略，放棄或者弱化基本用戶的電視服務，營銷政府和行業(yè)客戶，利用廣電的政府資源提供專網(wǎng)或者政府信息化業(yè)務，但幾乎可以肯定，如果癡迷于此，有線電視最終就會退出普通用戶市場競爭。從90年代開始，國內政府企業(yè)信息化浪潮不斷演繹，投資規(guī)模確實不小，但是回過頭來看，幾乎沒有企業(yè)依靠承接政府信息化業(yè)務發(fā)展壯大甚至存活到今天。

2.今天有線電視面臨用戶下滑，收入特別是利潤銳減，急需找到一塊新業(yè)務彌補相應損失，作為當?shù)卣娜Y或者控股直屬企業(yè)，參與以政府采購為重心的政企網(wǎng)絡信息化項目并持續(xù)提供網(wǎng)絡互通和維護服務確實是一個快捷有效的辦法，確實應該是各省運營商這兩年的一個工作重心和營收突破口。

3.但是這個業(yè)務是有階段性和瓶頸的，不會持續(xù)增長下去，而且也同樣面臨三大運營商和互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭，毛利空間隨著競爭的加劇會持續(xù)降低，前一階段已經(jīng)出現(xiàn)了某運營商和互聯(lián)網(wǎng)公司為爭取一個地方項目實施了零報價的情況；從持續(xù)近二十年的政府信息化的實施匯總來看，很快就會面臨同樣的運營商同質化低價競爭和項目主體方實施拖沓、參與實施方應收賬款高企現(xiàn)金流出等被動局面，最終參與實施方不得已降低這類業(yè)務的投資參與力度。

4.參與這類項目的另一個積極意義在于，可以利用政府信息化建設的投資，完善網(wǎng)絡覆蓋和營運能力，橫向深入城市社區(qū)、農村村鎮(zhèn)，縱向通過政府各部門深入醫(yī)療、教育、旅游、體育健身、文化等垂直領域，借政府之力搭建內容與專業(yè)化服務+平臺+渠道+終端服務的產(chǎn)業(yè)鏈，最終實現(xiàn)對最終用戶群體多業(yè)務覆蓋，未來可以通過參與政府服務前端平臺建設進一步開發(fā)或銷售相應產(chǎn)品滿足需求增長最快的文體教育娛樂健康領域的居民端消費需求。

5.因此，政府信息化類集客業(yè)務雖然要堅決去做，但不可沉迷直接營收，這不是戰(zhàn)略層面解決有線電視競爭能力和生存發(fā)展之道的辦法。

 

有線電視尋找差異化優(yōu)勢

 

所謂差異化優(yōu)勢一定是基于某個戰(zhàn)略營銷定位的，我們依舊以“寬帶+電視”作為我們的基礎定位點，設定三大運營商是我們的競爭對手，并分析有線運營商和他們的核心資源和能力差異。因為是關注差異，因此有線運營商已經(jīng)具備的很多能力比如網(wǎng)絡建設、寬帶維護、電視信號傳輸、客服體系、運維體系、綜合營帳能力等，由于電信運營商同樣具備甚至更強，我們就不去討論。

1.傳媒影響力

曾經(jīng)參與過有線電視創(chuàng)建的人，基本都經(jīng)歷了有線電視臺這個特定的歷史階段，并見證了2000年前后轟轟烈烈的“制播分離”與“臺網(wǎng)分離”進程，從當時的情況看，這些措施是正確的，有利于專心主營業(yè)務發(fā)展，創(chuàng)造核心優(yōu)勢和規(guī)模效應。問題是“當時的情況”是什么呢？電視臺作為唯一的視頻播出平臺，制作分離出去也在完全可控范圍；有線電視具有不可替代的優(yōu)勢和壟斷經(jīng)營權，是電視臺幾乎唯一的頻道覆蓋用戶途徑。 到了現(xiàn)在，時過境遷，所有的唯一都成為過去?？纯磭W(wǎng)曉濤總的報告，可以清楚的看到世界領域內有影響力的傳媒集團都是有網(wǎng)有臺，形成協(xié)同效力和產(chǎn)業(yè)鏈相互支撐。

今天的有線電視還是一家媒體公司嗎？恐怕大家自己都沒什么底氣，盡管電視臺大多是有線電視公司的股東，盡管有線電視很多員工也是出身于電視的記者編輯崗位的，像是熊貓啃了多年的竹子遺忘了自己其實是雜食動物。其實，不僅在廣泛的用戶心目中，電視臺和有線電視是一體化的，有線電視組織的地面營銷活動對于普通用戶具備政府媒體的影響力和號召力；而且有線電視自身，依然保留了很多媒體能力，比如開機畫面、互動電視頁面、EPG廣告、新聞和娛樂內容拆條推薦、導視頻道等等，還有支撐這些媒體能力的節(jié)目部員工。這些殘存的能力依然有價值，形成了與運營商之間的差異化能力優(yōu)勢。

2.政府公信力

超大城市里，居民對電信運營商和有線運營商的看法可能差不多，但是要是到地市級城市去看就發(fā)現(xiàn)不一樣了。很多地市的社區(qū)是同意有線電視免費進場搞推廣活動的，而對于運營商往往是拒絕或者收費的，因為他們認可有線電視是政府主導的便民惠民服務，而運營商是商業(yè)行為；如果你到過偏遠區(qū)域的農村村鎮(zhèn)去查看有線電視和電信或者聯(lián)通業(yè)務推廣情況，你會經(jīng)?？吹綇V電在政府大院里有免費的體面的辦公場所，而電信聯(lián)通不僅不會有這個待遇而且經(jīng)常被用戶質疑其過于商業(yè)化。

有線電視這些年缺乏競爭，因此也沒有必要對用戶瞞騙或者虛夸，或許因禍得福被認為是信譽上可靠的?？赡芪ㄒ蛔層脩羰氖菆笳线\維和安裝不及時，態(tài)度也不太好，或許同樣因禍得福變相增強了百姓的信任，因為某些地方政府群眾服務窗口部門的做派確實也是這樣，群眾愈發(fā)相信這是一個政府部門。

政府的公信力可能不能幫我們守住運營商的價格戰(zhàn)沖擊，但是卻給我們提供了一種可能性：就是依靠政府公信力，按照政府的大政方針，通過有線電視帶動“帶動其他相關領域消費快速增長”，或者說結合傳媒能力“引導居民消費升級”，為國家經(jīng)濟結構從出口+投資向消費拉動轉型和恢復經(jīng)濟發(fā)展動能做貢獻。

3.線上線下組合營銷能力

有線電視從事業(yè)體制改制而來，員工規(guī)模龐大還異常穩(wěn)定很難減員是一個先天的缺點。但員工作為營銷的個體單元，一旦有合理的業(yè)務承包模式并經(jīng)過適當培訓，可以演變成一直營銷大軍，成為轉型和競爭的優(yōu)勢資源。有線電視的線下營銷服務能力經(jīng)過這幾年經(jīng)營壓力下的強化訓練，通過“網(wǎng)絡化營銷”體系的建立與社區(qū)營銷活動的流程化、經(jīng)常化，也已經(jīng)有很大的提高。有些省網(wǎng)打出了“廣電好師傅”或者“廣電好管家”這樣的服務品牌，這實際上已經(jīng)為實現(xiàn)多業(yè)務營銷服務運營奠定了基礎。既然做了用戶的“管家”，總不能只管有線電視和寬帶，用戶茶米油鹽、衣食住行的事情，要事事“關心”！　　相對來說，在北方區(qū)域，有線的人員規(guī)模不如聯(lián)通但運轉效率、服務水準高于聯(lián)通，電信和移動雖然更加訓練有素但是人員規(guī)模和對固網(wǎng)的維護和社區(qū)村落服務能力不如有線。從人員規(guī)模來看，有線電視網(wǎng)絡員工覆蓋全域，深入各個社區(qū)和村鎮(zhèn)，其廣度和深度只有電信運營商、郵政體系、農信社、物流公司等可以匹敵，是互聯(lián)網(wǎng)公司實現(xiàn)線上線下業(yè)務整合營銷服務的潛在競爭或者戰(zhàn)略合作伙伴。

有線電視的線上能力其實目前是不強的，但是資源是完全具備的，特別是廣播電視對地市以下核心增長的消費人群依然影響最大。無論是大屏電視還是小屏的手機客戶端，省級有線運營商都有客戶端和用戶覆蓋，都有頁面編排和營銷的團隊和業(yè)務能力。有線電視要形成線上線下的整合營銷能力，也需要尋找互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的戰(zhàn)略合作伙伴，補足自身的短板。

如果能結合和發(fā)揮有線電視的媒體能力，有線電視的線上能力會有一個大的提升；如果再能夠與線下龐大的一線銷售服務隊伍和銷售終端結合，有線電視可以構架一個有競爭力的線上線下整合的商品營銷體系。這個體系不應該只是停留在缺乏差異化競爭力的“電視+寬帶”產(chǎn)品銷售上，而應該向多元化的更大業(yè)務增長空間的銷售平臺方向發(fā)展；如果以“基于寬帶視頻網(wǎng)絡的產(chǎn)品與服務多元化融合營銷平臺”來確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，就可以建立起與電信運營商較大的差異化優(yōu)勢，避開直接的寬帶價格競爭。如果能夠結合政府公信力這個差異化優(yōu)勢，有線電視有責任也有能力承擔起“引領居民消費升級”的重任，并在過程中獲得收益。

 

建設廣電體系內的“小三網(wǎng)融合”，轉型融合營銷平臺

 

1.如果不發(fā)掘自身的差異化優(yōu)勢，只是慣性努力保用戶保收入，有線電視行業(yè)有可能步柯達或者報紙這樣行業(yè)的后塵。書店是一個適合有線電視行業(yè)參考的比較好的觸底反彈的例子。在線閱讀和電商購書從兩個維度形成了對書店的直接競爭，導致書店普遍出現(xiàn)虧損難以經(jīng)營。經(jīng)過痛苦的經(jīng)歷后，由臺灣誠品書店率先嘗試的生活體驗式的購書環(huán)境取得成功。這個模式擴大了用戶現(xiàn)場休閑體驗的感受，從購書之外，通過咖啡、餐飲、購物、娛樂等多種方式取得收入補貼，書店成為超市、影院這樣的購物中心流量入口模式。

2.書店這次轉型模式的意義告訴我們，傳統(tǒng)行業(yè)也可以按照互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式運作取得成功?；ヂ?lián)網(wǎng)的主流模型是核心技術領先業(yè)務免費或者不盈利，產(chǎn)生用戶流量通過其他非核心領先業(yè)務獲得收入。書店對大家的吸引力無疑是讀書和購書環(huán)境，但是其他消費變成了體驗的一部分；有了這些收入作為補充，書店一樣可以提供網(wǎng)絡購書價格，實現(xiàn)綜合盈利和發(fā)展。

3.書店轉型模式的另一個意義是，其他咖啡、餐飲、購物等業(yè)務收入并非一定要建立核心產(chǎn)品和價格優(yōu)勢，用戶會出于體驗和便利性的因素購買性價比大體相當?shù)漠a(chǎn)品和服務。而這些產(chǎn)品和服務的取得，可以由書店自營建設，也可以尋求第三方提供的成熟產(chǎn)品和服務以獲取分賬收益。

4.基本收視費是大多數(shù)有線運營商主要的收入構成，也是目前被競爭對手攻擊和形成用戶不斷流失的根源。已經(jīng)有不少有線電視公司通過不斷努力，降低了這項收入在總收入的占比，甚至低于50%，但仍舊不敢輕易做基礎定價調整，因為事關重大。個別省份的有線運營商小聲說出“三年內爭取取消基本收視費”。為什么是三年？因為我們需要三年時間把其他收入做起來，至少能彌補取消基本收視費帶來的損失。

5.除了付費頻道、VOD會員收費、寬帶收入、落地費、集客業(yè)務收入外，我們依靠這張網(wǎng)，依靠這些用戶，還能做什么業(yè)務呢？大家都在探索，有些關注700M通訊業(yè)務，有些關注物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，有些關注投資、地產(chǎn)或者工業(yè)園區(qū)開發(fā)。這些業(yè)務有些行業(yè)還處于培養(yǎng)期，行業(yè)規(guī)模還很?。挥行┡c現(xiàn)有的網(wǎng)絡和用戶資源相距甚遠，無法有效利用，屬于轉行而不是轉型了。

6.有線電視實現(xiàn)成功“轉型”就必須依靠自身長期積累的資源或者能力優(yōu)勢，所以深入分析自身優(yōu)勢，就要看看新的領域哪些離我們最近，最能發(fā)揮我們的這些優(yōu)勢。從我們現(xiàn)在的情況看，服務有線用戶，滿足用戶其他生活需求是最可行的方向。

7.我提出的建議是：將單一的有線電視網(wǎng)絡提升形成廣電的“小三網(wǎng)”，以寬帶和高清交互電視為優(yōu)勢核心業(yè)務發(fā)展用戶和保持用戶活躍度，建設融合營銷平臺，服務用戶廣泛存在的生活需求，逐步降低基本收視費在收入中的占比，三年內實現(xiàn)基礎電視服務免費提供。

8.相對于T-M-T全球化的大三網(wǎng)融合形勢，有線網(wǎng)絡自身的規(guī)模和運作能力尚不足以做大規(guī)模的資本整合。但有線網(wǎng)絡完全可以發(fā)掘自身資源優(yōu)勢，同時積極和外部做資源整合，自身可以實現(xiàn)一個小的三層（TMT）網(wǎng)絡能力。

媒體傳播網(wǎng)（M）：加強媒體內容制作、編輯、播出能力建設；加強與電視臺的合作，形成節(jié)目制作和廣告營銷的合力；除廣告、會員收視費模型外，積極探索媒體產(chǎn)業(yè)化的收入變現(xiàn)方式。

寬帶交互電視網(wǎng)絡（T）：包括直播與互動電視平臺、大數(shù)據(jù)云媒體中心、匯聚傳輸系統(tǒng)、光纖骨干傳輸和交換網(wǎng)絡、DOCSIS與光纖接入寬帶網(wǎng)絡，數(shù)字電視和網(wǎng)絡接入終端及家庭WIFI。該網(wǎng)絡可以成為視頻內容傳輸?shù)钠脚_，也可以成為多業(yè)務的綜合線上營銷平臺。

營銷與服務支撐網(wǎng)絡（T）:

互聯(lián)網(wǎng)科技公司長期依靠線上開展業(yè)務，但線上成熟的業(yè)務如門戶、搜索、游戲、社交、電商等逐漸趨于飽和，他們將注意力轉移到滿足用戶線下服務體驗的體驗式購物、餐飲、家政、維護、美妝、健康等生活服務領域?？萍脊揪€上線下開展O2O業(yè)務時，發(fā)現(xiàn)在線下交付產(chǎn)品或者服務時依然離不開線下團隊，而真正下決心去建起線下渠道的難度和門檻是很高的，因此過去三年很多雨后春筍般出現(xiàn)的O2O公司紛紛燒光了投資人的錢而倒閉了。那些殺出重圍獲得成功的公司，管理這個龐大線下渠道依然靠的其是后臺強大的成本控制、訂單、支付和交付管理系統(tǒng)，甚至現(xiàn)在很多崛起的零售連鎖企業(yè)背后就只是一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司。

有線電視在營業(yè)廳、網(wǎng)格營銷、一線銷售服務人員方面有一定資源優(yōu)勢。如果下定決心，有線電視公司可以在一兩年時間內，通過自營或者社會化營業(yè)廳改造的形式，實現(xiàn)規(guī)模社區(qū)和村鎮(zhèn)級的終端全覆蓋，并通過“營銷和服務的網(wǎng)格化”建立“小CEO集群式”的虛擬加盟連鎖營銷和服務體系。

有線電視所欠缺并需要嫁接的是在現(xiàn)有的BOSS基礎上擴充靈活而強有力的物流、商品、服務、支付管理平臺，實現(xiàn)關鍵的第三張網(wǎng)。因此，有線電視網(wǎng)絡有機會尋找擁有互聯(lián)網(wǎng)科技和思維能力的企業(yè)形成戰(zhàn)略合作，資源互補，建設后互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷和服務支撐網(wǎng)絡。

 

從經(jīng)營網(wǎng)絡全面轉型到經(jīng)營用戶

 

1.我們到底是經(jīng)營網(wǎng)絡的還是經(jīng)營用戶的企業(yè)？

如果是經(jīng)營網(wǎng)絡的，我們看到的是這幾年網(wǎng)絡公司網(wǎng)絡資產(chǎn)不斷創(chuàng)新高，但是經(jīng)營收入和利潤相對停滯，也就是說，資產(chǎn)收益能力在降低；如果是經(jīng)營用戶的，我們就可以發(fā)現(xiàn)，早在五年前，有線電視用戶特別是發(fā)達區(qū)域的用戶已經(jīng)從日活向周活變化，日開機率從60%逐步下滑到30%。也就是說，我們如果不簡單的認為繳費就是用戶而是高頻使用（日活或者周活）才是用戶的話，用戶早就在幾年前開始流失了。

整個有線電視網(wǎng)絡行業(yè)的屬性，由于一直缺少市場競爭，多年形成偏技術化的管理風格。因此，大多數(shù)決策者容易將自身定位到經(jīng)營網(wǎng)絡這個方向上。既然是經(jīng)營網(wǎng)絡，肯定要充分發(fā)掘網(wǎng)絡的其他價值和應用場景，比如700M移動通訊、比如物聯(lián)網(wǎng)、專網(wǎng)和政府信息化，這都是面向網(wǎng)絡資產(chǎn)經(jīng)營的合理方向。但正如我們前面的分析的，只要是面向網(wǎng)絡經(jīng)營，我們都無法回避和運營商的同質化競爭，而且通過700M和物聯(lián)網(wǎng)的實踐產(chǎn)生收益還是不可預知的。

2.成功的轉型要充分利用企業(yè)過去積累的資產(chǎn)及資源。經(jīng)營網(wǎng)絡確實是關注了可見的核心資產(chǎn)，但如果只是停留于此，就把自己局限在有線高清互動+寬帶這個范圍內了；其實用戶是我們更有價值的不可見資產(chǎn)，這一點我們收購其他網(wǎng)絡評估資產(chǎn)時就可以清晰的看到，網(wǎng)絡資產(chǎn)一般用重置成本法評估，而用戶價值一般用收益法評估，網(wǎng)絡資產(chǎn)價值往往沒有用戶資產(chǎn)評估價值高。

3.如果把對有線電視用戶的經(jīng)營放在主要方向上，當然就需要研究用戶的消費，分析哪些消費的商品是適合我們的渠道進行銷售的。粗略統(tǒng)計表明，用戶一年的消費支出中，只有大約0.5-1%付給了有線電視運營商，其他消費開支分布于衣食住行和文化、教育、健康、旅游等高速增長的服務領域，存在廣闊的市場開拓空間。

4.前面提到要徹底解決競爭掉戶問題，一個極端的方式就是有線電視基本收視免費，付費包單獨定價?，F(xiàn)在沒有有線電視公司可以做到的原因是還沒有足夠營收規(guī)模的產(chǎn)品和服務整合進來。因此，有線電視運營商需要盡快整合重組滿足用戶日常需求而且有規(guī)模收入和利潤的產(chǎn)品和服務，與現(xiàn)有業(yè)務形成新的相對于電信運營商的差異化組合套餐。

5.部分有線電視運營商在過去幾年的實踐中，上了很多數(shù)字電視增值業(yè)務，涵蓋教育、游戲、醫(yī)療、娛樂、電商等很多方面，但成效一般。主要的問題是，作為一個弱交互終端，交互電視本來定位就是交互視頻的服務終端，而不是交互應用的有效終端。因此，通過電視來實現(xiàn)直接的教育、游戲、醫(yī)療、電商服務本來就不是用戶的需求，直接的需求是通過線下或者手機端完成的。

阿里曾經(jīng)將PC和手機端非常成功的天貓商城搬到電視端并大量投放OTT盒子，如此規(guī)模的用戶轉換能力都不能取得成功。一方面是因為阿里缺乏視頻的經(jīng)驗和儲備，而電視里的業(yè)務沒有視頻只有圖片文字是不可接受的；另一方面說明電視電商必須充分和線下的營銷活動結合才能有效果。因為，電視除了視頻播出外，最大的能力是廣告營銷。

有線電視運營商應從整合現(xiàn)有的滿足用戶日常需求的規(guī)模產(chǎn)業(yè)收入為基點，充分利用現(xiàn)有的社區(qū)和村鎮(zhèn)線下營銷與服務能力，同時發(fā)揮電視屏廣告營銷和媒體引導的作用，可以有望“帶動其他消費領域快速增長”。

如何帶動？有哪些產(chǎn)業(yè)屬于高增長行業(yè)值得關注？有哪些產(chǎn)品和服務適合通過有線電視銷售？營業(yè)廳改造是否可以營銷終端化、便利店化？媒體優(yōu)勢如何發(fā)揮，媒體產(chǎn)業(yè)化如何開展？我們如何加入和分享教育、健康、旅游、文化體育等高增長的服務消費領域？是有線電視公司自行開展新業(yè)務，還是尋求第三方優(yōu)勢企業(yè)合作？如何說服行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)與有線電視開展合作？如何通過帶動第三方業(yè)務，反向產(chǎn)生有線電視公司收入的快速增長？是通過廣告宣傳變現(xiàn)，還是合作營銷分成，抑或是通過資本直接進行整合？這些詳細的討論，我們在下一部分“轉型的戰(zhàn)術與布局篇”中逐項闡述。

 

小結

 

1.學習曉濤總報告，加強網(wǎng)臺合作，引入科技和互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略合作，樂觀和積極融入TMT三網(wǎng)融合的進程

2.面臨同質化競爭，成本戰(zhàn)略難以為繼，集中戰(zhàn)略存在不具備長期發(fā)展空間，必須在差異化戰(zhàn)略方向取得突破，開發(fā)和銷售新的產(chǎn)品和服務

3.有線電視具備傳媒影響力、政府公信力和線上線下組合營銷能力差異化優(yōu)勢

4.發(fā)揮優(yōu)勢，基于有線網(wǎng)絡自身建設媒體傳播網(wǎng)、寬帶交互電視網(wǎng)和營銷與服務支撐網(wǎng)，通過“小三網(wǎng)”轉型融合營銷平臺

5.從經(jīng)營網(wǎng)絡向經(jīng)營用戶轉型，滿足用戶日益增長的豐富的物質文化生活需要