一單價值780億元的中國聯(lián)通混改，激起了資本市場的強烈反響，掀起了一番對于混合所有制改革的探討熱潮，同時也留給了市場諸多疑問。
混改將會給聯(lián)通帶來怎樣的改變？基礎設施的國有控制和設施運營的市場化之間如何有效地結合？聯(lián)通引入的投資者多數(shù)與通訊有關，互相業(yè)務交叉，股權關系復雜，混改之后會形成怎樣的關聯(lián)交易？聯(lián)通混改啟動后要面對怎樣的公司治理難題？資本市場如何評價此次的混改？如何看待聯(lián)通以及未來其他混改中的透明度和公平性問題？
9月13日下午，由經(jīng)濟觀察報主辦的“聯(lián)通混改閉門研討會”在京舉辦。國務院發(fā)展研究中心研究員、原企業(yè)研究所所長陳小洪，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長周放生，國家行政學院經(jīng)濟學部教授周紹朋，北京郵電大學經(jīng)濟管理學院院長呂延杰，銀華基金董事長王珠林，摩根士丹利華鑫基金副總經(jīng)理高見，北京市漢鼎聯(lián)合律師事務所合伙人胡凌蔚，國家金融研究院上市公司研究中心研究專員劉亞萍，北京郵電大學副教授陳霞，經(jīng)濟觀察報副總編輯郭宏超，經(jīng)濟觀察研究院院長、新金融家聯(lián)盟秘書長新望等參與了此次閉門研討會，就聯(lián)通混改啟動之后的一系列話題展開了探討和交流。
與會專家達成的基本共識是，中國聯(lián)通混改的力度和突破之處值得充分肯定，但一系列來自制度層面的缺憾依然有待彌補和完善。而國資的角色定位則始終是市場最為關注的話題。
開放市場還是開放產(chǎn)權？
中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長周放生表示，對于壟斷行業(yè)的改革一直存在一個討論，即市場和產(chǎn)權哪一個應該先開放？一種觀點認為可以先開放市場，一種觀點認為可以先開放產(chǎn)權。中國聯(lián)通的案例證明，此次的混改選擇了先開放產(chǎn)權。產(chǎn)權開放之后，民營資本借著這樣一次混改，獲得了進入壟斷行業(yè)的機會。
“這次民營資本參與混改，我認為很重要的動機、或者利益驅(qū)動就是壟斷資源，借此可以獲取壟斷資源的機會，”周放生介紹說。
周放生認為，聯(lián)通集團持有上市公司的比例從62.74%下調(diào)到36.67%，單一大股東從國有絕對控股改變?yōu)閲邢鄬毓桑@是一個標志性的改變。原因在于，在過去的觀念中，包括國資委在內(nèi)，都認為壟斷行業(yè)必須國有絕對控股，國資股權不可能降到50%以下，但這次不僅降到了50%以下，而且降到了36.67%。
“過去認為，對于央企，集團公司層面必須絕對控股，更不用說壟斷行業(yè)。聯(lián)通樣本的價值在于，它既是大型央企，又是壟斷行業(yè)，但是國有資本從絕對控股降到了相對控股，這無疑為未來推進混改撐開了一個空間，今后的混改至少是可以這個空間做下去了。”周放生說。
有聲音認為，聯(lián)通混改后，其國有股份總計占比依然超過50%，因此在重大決策上，國有股可能容易成為“一致行動人”。對此，周放生表示，這不完全準確。原因在于，不同國有資本之間可能是“一致行動人”，也可能不是“一致行動人”。聯(lián)通混改的這次股權設計，是有其用意的，即避開了輿論的各種置疑，從結果上看，既做到了改革又做到了平衡。
國家行政學院經(jīng)濟學部教授周紹朋認為，建立健全國有資本出資人制度，是當前國有企業(yè)改革，乃至建立社會主義市場經(jīng)濟體制這個進程當中的一個歷史性的制度，沒有這個制度的建設，也就相當于沒有改革的根基。“建立和完善國有資產(chǎn)出資人制度，從另一角度看，也就是要處理好政府和市場的關系。”周紹朋表示。
國務院發(fā)展研究中心研究員陳小洪從組織結構的角度，肯定了聯(lián)通混改的突破意義。他認為，央企內(nèi)部向來存在著結構林立、資源很難有效整合的問題。如果此次混改還是只像以往，從集團下面切下一小塊“蛋糕”來做，可能最后的意義不大。聯(lián)通混改的魄力在于，選擇了集團下面最核心的資產(chǎn)和公司來動刀，紅籌股都裝在了這里。“我認為，只要聯(lián)通想明白，戰(zhàn)略投資者不是‘外面的人’，混改最終會有利于將來組織結構整體的完善。”陳小洪說。
陳小洪同時強調(diào)了監(jiān)管的問題。他表示，電信行業(yè)的監(jiān)管跟別的行業(yè)不太一樣的地方在于，它是一種反壟斷政策、普遍服務、產(chǎn)業(yè)政策相結合的監(jiān)管，監(jiān)管過程中要評估不同的東西。在美國，有反壟斷委員會, 有司法部，有FCC(美國聯(lián)邦通訊委員會)等機構共同構成監(jiān)管的體系。對于中國而言，這里面還存著比較大的探索空間。
聯(lián)通的初衷
北京郵電大學經(jīng)濟管理學院院長呂延杰教授是此次混改的主體——中國聯(lián)通股份有限公司的獨立董事。呂延杰在閉門會上表示，尋求差異化競爭是聯(lián)通混改的初衷之一。
盡管在3G時代，聯(lián)通曾經(jīng)先發(fā)制人，但在4G市場的表現(xiàn)上，中國聯(lián)通已經(jīng)大大落后于中國移動。到2017年上半年，中國移動的4G用戶數(shù)是聯(lián)通的4.3倍，固定寬帶用戶數(shù)是聯(lián)通的1.2倍。
呂延杰用了一個比喻來形容這樣的落差及其造成的結果：假如將中國移動和中國聯(lián)通在技術設施上的投入比喻為各自砸下重金買下了100座的飛機，中國移動目前的上座率為80%，而運營成本幾乎差不多的中國聯(lián)通，上座率只有40%。這樣，攤到每個客戶身上的成本，就遠高于中國移動。這種情況下，剩余60%的票，如果賣得比移動貴，則無人買單，如果賣得便宜，則意味著虧本，這正是中國聯(lián)通的尷尬處境。
呂延杰表示，從聯(lián)通內(nèi)部的意見看來，在同質(zhì)化競爭嚴重和4G業(yè)務已經(jīng)落后于移動的情況下，中國聯(lián)通需要尋找突圍的辦法，通過混改引入互聯(lián)網(wǎng)巨頭便是解決這一問題的重要策略。呂延杰透露，他所在的研究團隊曾經(jīng)為聯(lián)通寫過一份內(nèi)參報告，其中便提到聯(lián)通必須進行一場外科手術式的改革。
呂延杰舉了一例：2017年上半年，聯(lián)通跟騰訊聯(lián)合開發(fā)了一種針對學生群體的大流量卡，中國聯(lián)通從中抓取了大量的用戶，這樣的案例證明了與互聯(lián)網(wǎng)公司共同開拓業(yè)務帶來的好處。“在互聯(lián)網(wǎng)公司無孔不入的時代，傳統(tǒng)通信行業(yè)獲取客戶的渠道也發(fā)生了很大的變化，商業(yè)模式變得不同于以往，中國聯(lián)通的高層看到了這一點，也意識到跟互聯(lián)網(wǎng)公司的合作能夠帶來差異化的競爭策略。”呂延杰說。
在呂延杰看來，混改也隱含了中國聯(lián)通對于5G業(yè)務的布局。事實上，在通信領域，決定成敗的，不僅有通常說的“無形的手”和“有形的手”，還有第三只手——那就是技術。過去通信行業(yè)的歷史經(jīng)驗一再證明，抓住技術革命帶來的機遇對于運營商至關重要。呂延杰說，“要在5G上獲取先機，聯(lián)通需要資金來做這件事。從這幾個角度看，聯(lián)通混改是用一件事解決了數(shù)個問題：現(xiàn)有的市場問題，未來的發(fā)展戰(zhàn)略問題等。”
呂延杰同時強調(diào)：在通信產(chǎn)業(yè)進入無線時代之后，基于基礎設施投入上依然需要大量的沉淀資本，通信產(chǎn)業(yè)自然壟斷的屬性依然還在。這也意味著，互聯(lián)網(wǎng)公司不能、也不愿意全全替代基礎運營商的角色，傳統(tǒng)通信公司和互聯(lián)網(wǎng)公司在業(yè)務上依然能夠形成天然的區(qū)割。
北京郵電大學副教授陳霞認為，在移動互聯(lián)網(wǎng)崛起的時代，運營商的盈利模式和過去那種單一的電信項目收費已經(jīng)有了很大的不同?；ヂ?lián)網(wǎng)在從IT向DT轉(zhuǎn)變，數(shù)據(jù)成為了最重要的資產(chǎn)，從數(shù)據(jù)出發(fā)，可以衍生出豐富多樣的商業(yè)可能性，創(chuàng)造出更加多元的價值?；ヂ?lián)網(wǎng)公司正是基于這一點，成為了平臺化運營的典范。中國聯(lián)通的這場混合所有制改革，不單單意味著資本的引進，更意味著其在商業(yè)模式和經(jīng)營思路上的重大轉(zhuǎn)變：中國聯(lián)通開始真正將互聯(lián)網(wǎng)巨頭當做戰(zhàn)略的合作伙伴，而不是競爭的對手。通過這樣的融合，中國聯(lián)通希望發(fā)掘出更多的可能性。
不過，一切才剛剛開始。陳霞表示：“聯(lián)通的混改才走出第一步，業(yè)務的融合才剛剛起步，混改一定會對聯(lián)通的未來產(chǎn)生重要的影響，只不過這個影響需要很長一段時間去完成，這其中就包括觀念的轉(zhuǎn)變。”
混改成資本市場關注主題
包括銀華基金在內(nèi)的國內(nèi)主流基金公司也在密切關注著這場通信領域的改革。銀華基金董事長王珠林在當天的閉門會上，對聯(lián)通混改評價稱：“聯(lián)通這一次確實是堅持了國有控制前提下的市場化探索。在此之前，市場上一直存在關于國進民退還是國退民進的議論，這一次的混改可以說是做到了‘進退有度’。這一混改案例或許也能夠在不遠的將來證明，發(fā)展混合所有制和搞活國有企業(yè)，兩者是可以有機統(tǒng)一的。”
王珠林表示，本次混改的效率超出了預料：“中國聯(lián)通的核心資產(chǎn)成為混改的主體，這首先意味著混改動作的力度之大。從去年第一批中央企業(yè)混改名單出爐，到今年4月聯(lián)通停牌，再到現(xiàn)在混改方案落定，滿打滿算不到一年的時間，從專業(yè)角度講這是頗為高效的。”
王珠林認為，從機構投資者的視角看，聯(lián)通混改的推出以及中央經(jīng)濟工作會議、中央深改組等陸續(xù)出臺的國企改革政策文件，已經(jīng)給了市場一個明確信號：混改無禁區(qū)，破壟斷、促競爭、提效率開始真正體現(xiàn)在了行動上，起碼聯(lián)通混改具備了這樣的樣本意義。當然，聯(lián)通混改要在短期內(nèi)改變市場競爭中的弱勢地位恐怕依然很難，至于說中國聯(lián)通能夠形成突圍，最終一家獨大，這一預測更是為時尚早。但對于機構投資者而言，這的確像是一場混改的盛宴。
“去年以來，在經(jīng)濟新常態(tài)的底色下，去杠桿、去泡沫的過程中如果沒有混改的支持，資本市場的信心可想而知?；旄慕o資本市場帶來了積極的影響，即機構投資者一定會以全方位的手段，想方設法的參與或是支持國企改革。包括此次聯(lián)通混改，如網(wǎng)宿科技、中國中車都是通過資管產(chǎn)品參與認購的，這也是一個信號。”王珠林說，“我認為，混改對市場的影響是長遠的，也是正面的，混改主題極有可能成為未來幾年資本市場長盛不衰的主基調(diào)。”
王珠林一直在國企改革領域積極探索。“經(jīng)濟發(fā)展下去一定要完善股份制整合，特別是微觀經(jīng)濟的方面。銀華基金一直積極介入混改和國企改革相關標的投資，并且在尋求與大型國企、央企集團的戰(zhàn)略合作，通過多種方式參與和支持國企改革的全面推進，”王珠林說。
混改過后的新挑戰(zhàn)
北京市漢鼎聯(lián)合律師事務所合伙人胡凌蔚認為，在一個關系國計民生的重要行業(yè)和一個備受矚目的重要企業(yè)，混合所有制改革過程的透明性如何體現(xiàn)很重要。在國務院關于混改的文件當中，也提到了需要嚴格程序、規(guī)范操作以及提升透明度的問題。
“混改方案的設計和投資者的選擇等都要在相應的法律和規(guī)則框架下進行，這背后的核心問題則是混改中的現(xiàn)代企業(yè)制度建設，對于國資而言，則是如何從管人、管事、管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變的問題。”胡凌蔚說。
胡凌蔚稱，未來涉及到所謂的關聯(lián)交易等問題，都涉及信息披露。即便是非上市國企，在混改之后，也要考慮是否可以建立一套旨在提升混改透明度的披露制度。這一點在中央出臺的相關文件里已經(jīng)提到。“信息披露首先解決了小股東的權益保護問題，再者也解決了關聯(lián)交易等方面的問題。當然，關聯(lián)交易本身是中性詞，并不意味著負面評價。”胡凌蔚說。
摩根士丹利華鑫基金副總經(jīng)理高見表示：此次聯(lián)通混引入的是BATJ等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如何保障所有的市場參與者能夠公平地參與這輪混改的盛宴？
國家金融研究院上市公司研究中心研究專員劉亞萍建議，國家有必要考慮為企業(yè)制定信息披露政策，這一政策應該強調(diào)國有企業(yè)信息披露的必要性，確保企業(yè)層面信息的質(zhì)量和標準。如果有可能的話，可以考慮為實施混改的企業(yè)制定指引手冊，采取績效獎勵的措施，鼓勵他們開展高質(zhì)量的信息披露。
劉亞萍認為，國有企業(yè)現(xiàn)在面臨的公司治理挑戰(zhàn)，主要是來自于復雜的決策鏈條、冗長的代理鏈條，一方面經(jīng)常很難找到確切的代理人，另一方面責任網(wǎng)較為復雜。管理層扮演的只是中介和緩沖的角色，這就必須有充分的機制設計，來令其履行職，同時保證企業(yè)的經(jīng)營自主權。
在董事會層面，混改之后的董事會成員構成將會發(fā)生重大的變動，如何保證董事會成員的獨立性需要納入考慮。劉亞萍表示，聯(lián)通的混改引入的戰(zhàn)略投資者，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，多數(shù)和聯(lián)通主業(yè)的關聯(lián)性、互補性很強，戰(zhàn)略投資者之間也存在著復雜的競爭關系，混改之后所有董事的獨立性、客觀性就顯得更加重要。
劉亞萍稱，一般認為在公司或者是懂事會規(guī)模允許的情況下，國有企業(yè)董事會應該考慮設立不同的專門委員會，這些專門委員會是由有充分資歷的獨立董事組成，以幫助董事會履行職責。一般認為專門委員會是可以促進董事會的專門職能，并不會替代董事會本身的職責，董事會的主體責任依然是明確的。
高見表示，目前國有企業(yè)在治理結構上依然面臨的一系列難題：大型國有企業(yè)的限薪機制，總經(jīng)理與董事長角色的權職不分，核心管理人員在市場化選聘方面存在的障礙等。這些問題，都有未來進一步厘清。
責任編輯：靳玉鳳
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