樊路遠(yuǎn)：和愛奇藝、騰訊競爭，優(yōu)酷還需要兩年內(nèi)容沉淀
2019-04-08 11:16:58
來源： 三聲 作者：邵樂樂、羅立璇 熱度:
“人、組織和文化”的整合思路，已經(jīng)在樊路遠(yuǎn)治下的阿里影業(yè)得到驗(yàn)證。這一輪優(yōu)酷和大文娛的整合，也可以被視為“影業(yè)經(jīng)驗(yàn)”的再一次優(yōu)化應(yīng)用。
盡管阿里大文娛的員工已經(jīng)習(xí)慣了變化，但在2018年12月4日，前優(yōu)酷總裁楊偉東因經(jīng)濟(jì)問題下課依然是讓所有人措手不及的。
樊路遠(yuǎn)火線受命出任了優(yōu)酷總裁。幾天前，他剛剛接過大文娛輪值總裁，成為俞永福和楊偉東之后第三位班長。此前一年多時間，他先后接管了阿里影業(yè)、大麥網(wǎng)和互動娛樂三項(xiàng)業(yè)務(wù)。作為阿里巴巴第一批合伙人，46歲的樊路遠(yuǎn)一直被看作“虎將”、“戰(zhàn)將”，曾經(jīng)在推動支付寶移動化、快捷支付和余額寶等項(xiàng)目上立下戰(zhàn)功。
雖然在接手后，樊路遠(yuǎn)進(jìn)一步將自己主管的業(yè)務(wù)聚焦在了優(yōu)酷和阿里影業(yè)。但一個明顯的變化是，在他的任內(nèi)，“大文娛輪值總裁”這一虛職開始真正地實(shí)權(quán)化。
他要推動大文娛整體向前走，阿里大文娛必須是“一個大文娛”，要做到全面打通；阿里大文娛必須是“阿里的大文娛”，要和阿里經(jīng)濟(jì)體保持高度協(xié)同。
上任優(yōu)酷的第三天（12月6日），樊路遠(yuǎn)就宣布啟動內(nèi)部整頓。外界一度評價這是“亂世重典”，而他認(rèn)為迫在眉睫。
“此前優(yōu)酷跟阿里是有隔閡的，跟土生土長阿里人做事完全不一樣”，他要在優(yōu)酷重新來一場從人到組織再到文化的“阿里化”。
在新的一輪整頓和整合之中，這位阿里戰(zhàn)將需要承擔(dān)雙重任務(wù)：商業(yè)任務(wù)——打通大文娛，減低體系內(nèi)的資源內(nèi)耗，讓已經(jīng)掉隊(duì)的優(yōu)酷重新回到最前線的競爭維度；政治任務(wù)——把阿里的使命感、文化價值觀，以及經(jīng)濟(jì)價值帶入優(yōu)酷，讓優(yōu)酷真正成為阿里大文娛優(yōu)酷。
阿里大文娛的“凌厲整頓”，與騰訊PCG加速整合、以字節(jié)跳動為代表的新視頻崛起一道，構(gòu)成了中國互聯(lián)網(wǎng)娛樂戰(zhàn)場中正在涌動的暗流，也可能是決定未來數(shù)年格局的一輪變局。
已經(jīng)接棒120多天的樊路遠(yuǎn)，現(xiàn)在最需要給出的答案是：如何重新定位優(yōu)酷和大文娛在阿里經(jīng)濟(jì)一體化中的價值、位置和話語權(quán)。
整合
這可以算是優(yōu)酷并入阿里后經(jīng)歷的第二次大整合。優(yōu)酷上一次宣布整合成功是2017年9月，當(dāng)時優(yōu)酷剛剛因?yàn)椤盾妿熉?lián)盟》等內(nèi)容的熱播在暑期檔備受關(guān)注，時任一號位的俞永福籍此宣布，阿里大文娛第一輪整合結(jié)束，尤其對優(yōu)酷的整合是成功的。不過，俞永福隨后便離任大文娛，轉(zhuǎn)向負(fù)責(zé)一帶一路投資的eWTP基金。
楊偉東輪值下的大文娛整體缺乏協(xié)同，輪值總裁“虛職化”。雖然調(diào)動極大的資源在局部領(lǐng)域打出幾次漂亮反擊仗，但外部競爭態(tài)勢依然不樂觀，與阿里融合留在表層。以2018年為例，阿里在世界杯版權(quán)做出巨額投入，各個業(yè)務(wù)線圍繞世界杯演習(xí)大規(guī)模協(xié)同，對優(yōu)酷帶來階段性提振。但是，優(yōu)酷的內(nèi)容沒有進(jìn)入持續(xù)上行軌道，相反出現(xiàn)嚴(yán)重斷檔，還發(fā)生了高層貪腐事件。
在此期間，關(guān)于楊偉東的去職傳言從未停息，也傳導(dǎo)至合作方對于優(yōu)酷和阿里大文娛的信心和未來判斷。合伙人樊路遠(yuǎn)的就任被認(rèn)為可以提供穩(wěn)定的未來預(yù)期。
接管優(yōu)酷后，樊路遠(yuǎn)的第一個整頓舉措是嚴(yán)肅考勤制度，尤其是九點(diǎn)半的上班時間。他解釋，過去的優(yōu)酷曾被合作伙伴指責(zé)反饋速度很慢、工作流程拖沓，規(guī)范考勤針對的是員工的衙門心態(tài)和團(tuán)隊(duì)士氣，“每個人都應(yīng)該有壓力，每天保持向上的狀態(tài)，時間長了就是正循環(huán)了。”
宣布嚴(yán)肅考勤制度后的第二天，大批優(yōu)酷員工擁在阿里望京中心電梯口排隊(duì)打卡。在內(nèi)部整頓中被發(fā)現(xiàn)違背原則問題以及混日子導(dǎo)致績效不達(dá)標(biāo)的員工，則在隨后的幾個月調(diào)整中相繼被淘汰。
對于一家文化娛樂公司采用如此的管理方式，也在那個混亂時期讓阿里被批評為“不懂內(nèi)容，不懂娛樂”。
但在這位阿里合伙人的管理哲學(xué)中，一個企業(yè)最重要的就是“人、組織和文化”，先把人梳理清楚，再把組織問題解決掉，只要把阿里的文化價值和理想使命帶入優(yōu)酷，目標(biāo)清晰了，戰(zhàn)略自然也就清晰了。他提出，要讓新的阿里大文娛團(tuán)隊(duì)以“店小二”的新姿態(tài)展現(xiàn)在合作伙伴面前，具體到優(yōu)酷日常工作中，包括劇本評估反饋不能超過一周，合同審核、付款審批要求做到“日清”……
我們回顧發(fā)現(xiàn)，“人、組織和文化”的整合思路，已經(jīng)在樊路遠(yuǎn)治下的阿里影業(yè)得到驗(yàn)證。這一輪優(yōu)酷和大文娛的整合，也可以被視為“影業(yè)經(jīng)驗(yàn)”的再一次優(yōu)化應(yīng)用。
樊路遠(yuǎn)說，以前的阿里影業(yè)被看作是一家“一提起就頭疼”、“沒有好片都是爛片”的互聯(lián)網(wǎng)影視公司。但他認(rèn)為，一年半過去后，今天的阿里影業(yè)雖然還不能說達(dá)到預(yù)期，但已成為電影行業(yè)的重要玩家。
內(nèi)容投資層面，2018年票房過十億的15部影片中，阿里影業(yè)通過采用綁定頭部玩家的方式，投中了8部，投資《綠皮書》也成為阿里影業(yè)對外稱道的經(jīng)典案例；新基礎(chǔ)設(shè)施層面，“淘票票+燈塔+云智”、阿里魚和娛樂寶在提升阿里影業(yè)話語權(quán)和加速行業(yè)數(shù)字化方面已見成效。
樊路遠(yuǎn)樂于把“阿里人李捷”的出現(xiàn)，看作阿里影業(yè)內(nèi)部整合成功的一個信號。2014年加入優(yōu)酷土豆出任VP的李捷，現(xiàn)在是阿里影業(yè)高級副總裁、淘票票總裁和優(yōu)酷電影負(fù)責(zé)人，“你跟他聊聊就能感覺到他現(xiàn)在是不是阿里人”。阿里影業(yè)一位員工告訴我們，李捷治下的“燈塔”項(xiàng)目拿到了2018年阿里影業(yè)的總裁獎。
看起來，樊路遠(yuǎn)要把他在阿里影業(yè)的整合經(jīng)驗(yàn)用在內(nèi)外環(huán)境都更加危急的優(yōu)酷上。在一些大文娛員工看來，“敢拍板、敢創(chuàng)新、沒顧忌”是這位決策者的明顯風(fēng)格和獨(dú)特優(yōu)勢。
已經(jīng)成為大文娛各個業(yè)務(wù)層面絕對一號位的樊路遠(yuǎn)，正在推動更凌厲的組織調(diào)整——大文娛架構(gòu)的全面打通。
把多個文娛版塊“化指為拳”、變成一家公司，是樊路遠(yuǎn)這一輪的整合目標(biāo)：優(yōu)酷、淘票票和已經(jīng)成為行業(yè)第一的大麥?zhǔn)欠愤h(yuǎn)時期大文娛“要整合打出去”的三個核心業(yè)務(wù)，后臺是文學(xué)和音樂、互娛、藝人經(jīng)紀(jì)等支撐業(yè)務(wù)，而UC是底層基礎(chǔ)設(shè)施。
樊路遠(yuǎn)認(rèn)為，產(chǎn)品、技術(shù)、內(nèi)容從業(yè)務(wù)到人員的全面打通是大文娛相比競爭對手更核心的優(yōu)勢。第一是宣發(fā)通，大文娛要建立跨越優(yōu)酷、淘票票為代表的文娛體系和淘寶、支付寶為代表的商業(yè)體系的一站式宣發(fā)平臺；第二是產(chǎn)品技術(shù)全面打通，打通大文娛和淘系的用戶賬戶，優(yōu)酷產(chǎn)品端也會在兩個月之內(nèi)升級改版；第三則是內(nèi)容的全面打通。以往，優(yōu)酷電影和阿里影業(yè)分屬兩個體系，而現(xiàn)在兩者已全面被打通，共同進(jìn)行投資決策，影業(yè)負(fù)責(zé)電影宣發(fā)，線上版權(quán)屬于優(yōu)酷。在制播分離的思路下，優(yōu)酷原有的自制劇團(tuán)隊(duì)也會經(jīng)由“離職再入職”、被并入阿里影業(yè)。
“人我們已經(jīng)梳理清楚了。”樊路遠(yuǎn)相信這樣的的調(diào)整讓優(yōu)酷團(tuán)隊(duì)重新具有有戰(zhàn)斗力，“這個士氣保持五年都是可以的”。
挑戰(zhàn)
對于樊路遠(yuǎn)來說，如何對外重塑優(yōu)酷形象，重建優(yōu)酷信心，是擺在面前實(shí)打?qū)嵉奶魬?zhàn)。
去年12月以來，由于內(nèi)部整頓，優(yōu)酷一些本來確定或正在流程中的項(xiàng)目被中斷或終止。雖然一再強(qiáng)調(diào)“阿里決心不變”，但是行業(yè)對于優(yōu)酷的信心再一次走低?？紤]到劇集生產(chǎn)的周期性問題和管理層的動蕩，優(yōu)酷在優(yōu)質(zhì)劇集方面儲備少的被動情況可能還會持續(xù)較長時間。
軍備競賽級的資源投入已經(jīng)讓視頻行業(yè)競爭升維到生態(tài)層面。想要讓最核心的優(yōu)酷重回絕對一線，阿里大文娛的整合協(xié)同也變得更加迫在眉睫。
優(yōu)酷的傳統(tǒng)競爭對手愛奇藝，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有獨(dú)立決策權(quán)、管理層相對穩(wěn)定，不僅在圈層內(nèi)容的規(guī)模產(chǎn)出和爆款內(nèi)容的高概率命中方面表現(xiàn)優(yōu)秀，在自建生態(tài)方面也不斷嘗試——在視頻、漫畫、文學(xué)、商場、游戲等八大板塊構(gòu)成的“蘋果園”生態(tài)。過去幾個月，愛奇藝調(diào)整了自己的組織結(jié)構(gòu)，成立了PCG、IIG和OMG三個BG，分別由王曉暉、劉文峰和楊向華帶領(lǐng)，朝向更加集團(tuán)化的運(yùn)作方式。
騰訊也在進(jìn)一步整合PCG部門，把社交平臺、流量平臺、數(shù)字內(nèi)容、核心技術(shù)等幾個版塊融合，以推動一個更加協(xié)同的文娛生態(tài)的出現(xiàn)，雖然這也將更加困難重重。不過，騰訊視頻已經(jīng)利用系統(tǒng)性生態(tài)優(yōu)勢和資本連接的方式，在輸出頭部劇集和爆款綜藝方面找到了一些路徑。
樊路遠(yuǎn)把主流長視頻平臺的傳統(tǒng)打法歸結(jié)為一種“純互聯(lián)網(wǎng)”式的打法——一種花錢買流量、流量沉淀用戶、做大市場份額、再融資的循環(huán)過程，“內(nèi)容成本高企，質(zhì)量變數(shù)很大，錢還有可能會白花”。
“內(nèi)容不是賭博，而是一個商業(yè)，想明白了這一點(diǎn)，所有東西都是通的。”樊路遠(yuǎn)說，如果繼續(xù)按照之前的管理和戰(zhàn)略方向走，優(yōu)酷肯定沒戲了。但阿里大文娛的優(yōu)勢，不僅在于一個大文娛的協(xié)同作戰(zhàn)，還在于通過與阿里經(jīng)濟(jì)體中商業(yè)體系的相互支撐和高度融合，讓內(nèi)容人可以長期可持續(xù)地得到收益。比如，參與優(yōu)酷制作內(nèi)容的演員可以拿到阿里商業(yè)體系內(nèi)從子業(yè)務(wù)到商家的品牌代言，版權(quán)方可以獲得衍生品這個增量變現(xiàn)渠道。
今年3月，近200人的內(nèi)容營銷團(tuán)隊(duì)從阿里媽媽調(diào)整到優(yōu)酷，向優(yōu)酷總裁樊路遠(yuǎn)匯報，以提升優(yōu)酷劇集、綜藝等內(nèi)容的商業(yè)化效率。“拿回來是因?yàn)橛行判?rdquo;，樊路遠(yuǎn)說，優(yōu)酷要把內(nèi)容和商業(yè)收入完全捆綁在一起，把相對優(yōu)勢變成絕對優(yōu)勢。
3月28日的閉門溝通會可以被解讀為，擁有了階段性籌碼的樊路遠(yuǎn)為優(yōu)酷和大文娛重塑行業(yè)形象的一個嘗試——當(dāng)好“店小二”。當(dāng)天，樊路遠(yuǎn)邀請包括侯鴻亮、鐘君艷、五百、曹華益、白一驄、于正、黃瀾等40多個擁有行業(yè)話語權(quán)的頭部劇集公司制片人。
在這個名單中，有的已經(jīng)與愛奇藝形成了系統(tǒng)穩(wěn)定的合作關(guān)系，有的是堅(jiān)定的臺網(wǎng)劇制作者，有的則已經(jīng)被騰訊投資收編至自己的頭部IP孵化體系內(nèi)。要拉攏他們，優(yōu)酷需要補(bǔ)足的功課和付出的耐心，或者提供的新玩法都要足夠多。
樊路遠(yuǎn)向這些劇集公司許諾了一種更加類似電商運(yùn)營思路的B2B2C合作模式，通過優(yōu)酷所提供的“VIP貼身服務(wù)”，使內(nèi)容方將更加縱深地參與到內(nèi)容策劃、生產(chǎn)、用戶運(yùn)營、商業(yè)化的整個鏈條中。具體而言，優(yōu)酷將會幫助這些劇集公司運(yùn)營用戶、共享收益，不是單純地向平臺出售版權(quán)。優(yōu)酷還給出了三種劇集合作模式：“保本保利”、“保本+收益分成”及“共擔(dān)成本+共享收益”。
“我們有天貓、淘寶這么多年的商家服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，所以我們知道，一個劇可以通過什么方式展現(xiàn)在用戶面前，同時又可以讓制作公司對用戶有一定的分析和了解。”樊路遠(yuǎn)說，“3·28閉門溝通會”之后，多位劇集公司老總向他表態(tài)，會跟著優(yōu)酷走。
但相比影業(yè)，在優(yōu)酷拿出自己的投名狀，樊路遠(yuǎn)需要的時間會更長。不管是在劇集還是綜藝方面，優(yōu)酷的系統(tǒng)性和長期性布局的缺失已經(jīng)成為眼前的事實(shí)，在嫡系內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的投資和培養(yǎng)方面也相對滯后。
樊路遠(yuǎn)也承認(rèn)，騰訊和愛奇藝在視頻平臺競爭領(lǐng)域的確暫時領(lǐng)先，現(xiàn)在還不是單打競爭對手的時候，優(yōu)酷起碼需要兩年的內(nèi)容沉淀時間。至于這場三國殺的終局到底誰能勝出？善打硬仗又頗不服氣的樊路遠(yuǎn)說這個答案需要五年才能真正沉淀下來。
阿里
在阿里“北京+杭州”的雙總部布局中，大文娛是阿里在北京總部最大的業(yè)務(wù)版塊，也是“阿里經(jīng)濟(jì)體從滿足用戶物質(zhì)消費(fèi)到精神消費(fèi)的戰(zhàn)略布局”。樊路遠(yuǎn)以此為據(jù)一再強(qiáng)調(diào)優(yōu)酷以及大文娛的“不可或缺”。
關(guān)于阿里大文娛最具傳播性的傳言則是“字節(jié)跳動收購優(yōu)酷”，樊路遠(yuǎn)用“胡說八道”回應(yīng)過這一并非空穴來風(fēng)的傳聞。他至今提起這則交易傳言都有些憤怒，“如果想賣了，集團(tuán)把我派過來干什么呢？北京很重要，大文娛更重要。”
這則傳言的背后既有人們對于潛在大交易的一貫矚目，也反映了新視頻巨頭正在被從業(yè)者高度重視，甚至過度重視。更看重業(yè)務(wù)協(xié)同的阿里經(jīng)濟(jì)體中，與新視頻行業(yè)的大范圍互動也同樣快速演進(jìn)著。
淘寶內(nèi)部也已經(jīng)長出了淘寶直播等更具賣貨價值和下沉優(yōu)勢的媒介——過去一年淘寶直播為淘寶拉升了近1000億元的GMV。2018年以來，阿里快速轉(zhuǎn)向了這些新的流量平臺，先后投資了小紅書、寶寶樹、B站、趣頭條等更具人群細(xì)分功能的垂直內(nèi)容社區(qū)，并與短視頻巨頭抖音和快手分別打通了電商導(dǎo)購路徑。
這些新流量平臺依靠巨大的流量聚集效應(yīng)、紅人產(chǎn)出能力和更加智能的分發(fā)系統(tǒng)，為阿里電商提供了直播賣貨、網(wǎng)紅電商等流量途徑。B站、趣頭條等騰訊盟友出于流量變現(xiàn)的需求，正在與阿里走得越來越近。
處在大文娛和阿里整體生態(tài)中，優(yōu)酷本來可以獲得的支援和配合都是生態(tài)級，擁有的戰(zhàn)略空間也會更充分。
基于此，樊路遠(yuǎn)需要給出“阿里需要什么樣大文娛”這個問題的第一步答案。實(shí)際上，圍繞2015年這場大交易而展開的商業(yè)藍(lán)圖也在發(fā)生變化。過去幾年，阿里在收購優(yōu)酷時曾經(jīng)設(shè)想過的“內(nèi)容電商”或者“TV＋shopping”的模式難以得到有效驗(yàn)證。在融合頻次變高的2018年，天貓參與聯(lián)合投資出品優(yōu)酷“這就是”系列綜藝，但內(nèi)容聲量有限。
樊路遠(yuǎn)說，現(xiàn)在要回到文娛行業(yè)的基礎(chǔ)價值與阿里的本質(zhì)訴求中尋找解決方案。
提供和創(chuàng)造品牌溢價，占領(lǐng)用戶心智，以及發(fā)揮IP價值的長尾效應(yīng)，可能是優(yōu)酷為阿里所能提供的競爭壁壘。
目前看來，優(yōu)酷在阿里的定位正在從流量價值轉(zhuǎn)向品牌價值：樊路遠(yuǎn)明確表示，他來大文娛的任務(wù)就兩個——給阿里經(jīng)濟(jì)體帶來更大的品牌價值和商業(yè)價值。
責(zé)任編輯：王超奇
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