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當(dāng)今的中國(guó)，乃至中國(guó)的汽車后市場(chǎng)，真的是機(jī)會(huì)巨大。以后市場(chǎng)舉例，沒(méi)有足夠強(qiáng)的，諸如NAPA、Autozone之類的大型供應(yīng)鏈企業(yè)，亦沒(méi)有大型成熟的汽服連鎖企業(yè)。這恰恰是創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，例如，在美國(guó)零售超市體系（以沃爾瑪為代表）非常強(qiáng)的情況下，電商的起步會(huì)受到來(lái)自傳統(tǒng)企業(yè)的阻擊。
在一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)比較強(qiáng)的領(lǐng)域，一般的創(chuàng)新往往會(huì)非常困難，因?yàn)橐嵏矀鹘y(tǒng)是巨大的挑戰(zhàn)。但是，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)域足夠離散，有很大的新的增量的時(shí)候，創(chuàng)新會(huì)容易得多，因?yàn)樾律虡I(yè)可以從增量做起。譬如，中國(guó)就沒(méi)有出現(xiàn)類似沃爾瑪?shù)?ldquo;巨無(wú)霸”，趁著消費(fèi)升級(jí)拉動(dòng)了網(wǎng)購(gòu)，淘寶、天貓、京東等才能快速成長(zhǎng)起來(lái)。
從這個(gè)角度來(lái)看，整個(gè)中國(guó)由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，處于一個(gè)消費(fèi)升級(jí)的巨大歷史進(jìn)程當(dāng)中，而消費(fèi)升級(jí)讓各相關(guān)行業(yè)的嘗試和創(chuàng)新有了更大的空間和機(jī)會(huì)，汽車后市場(chǎng)也不例外。
技術(shù)進(jìn)步驅(qū)動(dòng)下的后市場(chǎng)商業(yè)智能化
智能商業(yè)的觀點(diǎn)是阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席、湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)曾鳴教授提出的，并且他認(rèn)為，新零售的商業(yè)基礎(chǔ)就是數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，這個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施在后市場(chǎng)同樣適用。
后市場(chǎng)智能商業(yè)的要素之一：后市場(chǎng)的生產(chǎn)資料由能源和鋼鐵變成了數(shù)據(jù)
在工業(yè)時(shí)代，能源和鋼鐵是基本生產(chǎn)要素。資源稀缺和需求強(qiáng)烈下，做生產(chǎn)和流通最容易聚集財(cái)富。而工業(yè)時(shí)代的盈利是靠生產(chǎn)資料的壁壘構(gòu)筑的資源不對(duì)稱和信息不對(duì)稱來(lái)盈利。
因此，我們看到在工業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩時(shí)代，連效率和管理優(yōu)化都很快變得無(wú)效。而互聯(lián)網(wǎng)讓信息不對(duì)稱的制造成本越來(lái)越高。這說(shuō)明，在最根源上的生產(chǎn)資料應(yīng)該變了。新商業(yè)結(jié)構(gòu)下，生產(chǎn)資料應(yīng)該是——數(shù)據(jù)。
當(dāng)然，從這個(gè)角度來(lái)看，后市場(chǎng)還處在原始社會(huì)。遍地的數(shù)據(jù)孤島。電商用了十幾年將零售的20%線上化，當(dāng)然電商也承擔(dān)了將整個(gè)新商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的過(guò)程，新的垂直產(chǎn)業(yè)就可以節(jié)省大部分在數(shù)據(jù)為生產(chǎn)資料的前提下的基礎(chǔ)建設(shè)工作。從工業(yè)時(shí)代商業(yè)變?yōu)閿?shù)據(jù)商業(yè)的時(shí)間應(yīng)該會(huì)更短一些。
在后市場(chǎng)的智能商業(yè)，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)都要完成協(xié)同和智能化。這個(gè)過(guò)程有先有后，有可能是三年，有可能是五年，或者更長(zhǎng)。所以不管是零部件廠商、渠道商、物流商、汽服門店還是電商，都必須讓數(shù)據(jù)在線演化。
數(shù)據(jù)成了未來(lái)最重要的生產(chǎn)資料，算法成了未來(lái)最重要的流水線。隨著技術(shù)的進(jìn)步，只是機(jī)器擅長(zhǎng)的部分逐步替換人工，但是解放出來(lái)的人力，可以從事更多創(chuàng)造性和人性的工作，就如汽車替代了馬車，馬術(shù)反而成了表演性和藝術(shù)性的工作，在新的體系下完成了職業(yè)的新生。
而這一切最初的起點(diǎn)，一定不是直接把汽車后市場(chǎng)革命掉的做法。全行業(yè)的產(chǎn)業(yè)還需要行業(yè)的人去做，只是需要增加一個(gè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)設(shè)施和行業(yè)鏈接的起點(diǎn)——運(yùn)營(yíng)。
運(yùn)營(yíng)邏輯下的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，是業(yè)績(jī)效率指數(shù)級(jí)別的提升。光靠傳統(tǒng)的管理和流程優(yōu)化永遠(yuǎn)難以企及的提升，這一切的基礎(chǔ)是在于行業(yè)的數(shù)據(jù)線上化，這種數(shù)據(jù)不是指C端用戶的電話號(hào)碼，而是產(chǎn)業(yè)級(jí)別的流通、經(jīng)營(yíng)、頻率、突變的信息集合。
運(yùn)營(yíng)在其中的角色，是幫助產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)線上化，然后由線上化數(shù)據(jù)反哺運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。
后市場(chǎng)智能商業(yè)的要素之二：復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同成為可能
一方面通過(guò)算法對(duì)海量數(shù)據(jù)的處理，完成了把商業(yè)決策變成機(jī)器決策。另一方面的變革，是萬(wàn)物互聯(lián)構(gòu)建的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，形成了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)下無(wú)法完成的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，這種協(xié)同產(chǎn)生的溝通效率，也是指數(shù)級(jí)的變化。
如天貓超市通過(guò)線上化，將傳統(tǒng)的生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零售商、用戶全部在網(wǎng)上協(xié)同。這在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈中，每個(gè)節(jié)點(diǎn)的單項(xiàng)、等待式、輪循式的協(xié)同效率是數(shù)十倍的提升。
當(dāng)然，暢想如果進(jìn)一步地將生產(chǎn)、需求端數(shù)據(jù)更多的線上化，并且協(xié)同的邊際成本降低為接近于零。
真正的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，一定是在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)體系中想象力之外?，F(xiàn)在做不到，不代表未來(lái)不會(huì)實(shí)現(xiàn)，所有模式技術(shù)的升級(jí)帶來(lái)的漠視，都會(huì)在未來(lái)被顛覆于無(wú)形。這種顛覆不是正面戰(zhàn)爭(zhēng)，而是維度級(jí)別的戰(zhàn)爭(zhēng)。
如果這種協(xié)同是發(fā)生在后市場(chǎng)，是生產(chǎn)廠商、服務(wù)商、用戶直接的無(wú)差別、無(wú)間隔的協(xié)同呢？會(huì)發(fā)生什么呢？因此，數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同是取代工業(yè)時(shí)代的鋼鐵和電驅(qū)動(dòng)的流水線。這兩個(gè)最根本的生產(chǎn)力的變化。未來(lái)后市場(chǎng)的本質(zhì)離不開數(shù)據(jù)、算法、人工智能這些最前沿的技術(shù)。
也許這才是真正的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。“互聯(lián)網(wǎng)”只是一個(gè)代名詞，它不是營(yíng)銷、不是工具、不是APP。它是“世界觀”，是類似于工業(yè)時(shí)代的石油和鋼鐵的東西，是整個(gè)新商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。
物權(quán)轉(zhuǎn)移帶來(lái)的消費(fèi)關(guān)系的變化
“所有權(quán)和使用權(quán)”分離帶來(lái)的交易關(guān)系改變
在產(chǎn)業(yè)端最能看得見、摸得著的變化可能就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系的變化帶來(lái)的變化。產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)、占有權(quán)、支配權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)、處置權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)等各種產(chǎn)權(quán)的重新組合會(huì)讓未來(lái)的商業(yè)重構(gòu)。
工業(yè)時(shí)代是物權(quán)集中制，幾乎所有的權(quán)利都集中在所有者手中。但在新的社會(huì)關(guān)系中，這些權(quán)利會(huì)分散在社會(huì)的各種角色中。
例如新車的融資租賃，產(chǎn)權(quán)歸租賃公司所有，使用權(quán)歸租賃人，這個(gè)簡(jiǎn)單的商流變化帶來(lái)了一系列后市場(chǎng)的交易變化。
資金流從一次付費(fèi)變成了協(xié)同銀行、租賃人、租賃公司的三方關(guān)系；車險(xiǎn)和售后更多的支配權(quán)到了租賃公司而不是車主手中；如果租賃人恰好拿去當(dāng)?shù)蔚螌＼囁緳C(jī)，收益權(quán)又發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)移......光是這簡(jiǎn)單的新車購(gòu)買的變化就帶來(lái)了如此多的商業(yè)變化。想象一下，如果全產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系再發(fā)生變化，將會(huì)對(duì)整個(gè)后市場(chǎng)的商流、資金流、信息流、物流帶來(lái)多大的重組機(jī)會(huì)？
生產(chǎn)和消費(fèi)的邊界模糊甚至反轉(zhuǎn)
配件經(jīng)銷商、汽服門店和車主的關(guān)系原來(lái)就是單一線性的賣賣關(guān)系。配件經(jīng)銷商將配件賣給汽服門店，汽服門店將配件和人工服務(wù)打包賣給車主。當(dāng)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)建成，原來(lái)的生產(chǎn)和消費(fèi)關(guān)系突然變得模糊起來(lái)。
例如，當(dāng)經(jīng)過(guò)平臺(tái)賦能后的汽服門店，具備了二手車處置的能力。一個(gè)車主在打算賣掉二手車時(shí)，瞬間車主從原來(lái)的消費(fèi)者變?yōu)橘u方，收購(gòu)的汽服門店成了二手車的消費(fèi)方。協(xié)同網(wǎng)快速的完成了二手車的求購(gòu)信息對(duì)接，收車的汽服門店和賣車的汽服門店從原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系變成了生產(chǎn)和消費(fèi)關(guān)系。
同樣場(chǎng)景下，汽服門店和配件商之間呢？汽服門店修車后的替換件，如果有足夠強(qiáng)的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)處置能力，門店被賦能后，可以完成和配件商之間的生產(chǎn)和消費(fèi)關(guān)系的反轉(zhuǎn)，甚至完成從門店到門店的直接生產(chǎn)和消費(fèi)的協(xié)同。
這是只有兩個(gè)維度的單項(xiàng)生產(chǎn)消費(fèi)反轉(zhuǎn)。如果協(xié)同場(chǎng)景下，多方角色的快速身份切換會(huì)帶來(lái)什么機(jī)會(huì)？
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當(dāng)今的中國(guó)，乃至中國(guó)的汽車后市場(chǎng)，真的是機(jī)會(huì)巨大。以后市場(chǎng)舉例，沒(méi)有足夠強(qiáng)的，諸如NAPA、Autozone之類的大型供應(yīng)鏈企業(yè)，亦沒(méi)有大型成熟的汽服連鎖企業(yè)。這恰恰是創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，例如，在美國(guó)零售超市體系（以沃爾瑪為代表）非常強(qiáng)的情況下，電商的起步會(huì)受到來(lái)自傳統(tǒng)企業(yè)的阻擊。
新商業(yè)關(guān)系下的信用體系重建
用戶的海量個(gè)性化需求下后市場(chǎng)的商業(yè)模式持續(xù)進(jìn)化
曾鳴說(shuō)，商業(yè)的終極形態(tài)是C2B，而2017年提出了在商業(yè)設(shè)施不完善的情況下。也許會(huì)有個(gè)過(guò)渡階段，這個(gè)過(guò)渡階段還需要有一個(gè)大的供應(yīng)鏈平臺(tái)出現(xiàn)，叫S2b。在這種供應(yīng)鏈平臺(tái)下，由S賦能給眾多小b，共同服務(wù)到C。這個(gè)觀點(diǎn)引起了很多人的共鳴。
這是在新零售邏輯下的商業(yè)模式推演，是個(gè)框架。具體落地到后市場(chǎng)行業(yè)，賦能對(duì)象是誰(shuí)？賦能種類都有哪些？具體到順序如何？每一個(gè)階段節(jié)奏如何，以一個(gè)什么樣的形態(tài)出現(xiàn)更合適？
筆者的答案——后市場(chǎng)的商業(yè)模式進(jìn)化順序圖譜應(yīng)該是：B2B→U2b→S2b→S2b2c→C2B
其中著重解釋一下U2b。首先，后市場(chǎng)的小b一定是一批有賦能價(jià)值，并且在賦能后可以充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性的汽服門店及連鎖。其次，以上小b的賦能需求千差萬(wàn)別，或者說(shuō)這個(gè)產(chǎn)業(yè)過(guò)于落后和零散，找不到一個(gè)統(tǒng)一的賦能入口品類，不是配件的供應(yīng)平臺(tái)那么簡(jiǎn)單，而小b端的供給側(cè)改革又過(guò)于復(fù)雜。打個(gè)比喻就是，拖動(dòng)小b組成的大車需要極強(qiáng)的馬達(dá)，而這個(gè)馬達(dá)現(xiàn)在任何一個(gè)上游產(chǎn)業(yè)都不具備拖動(dòng)的能力，不是差一點(diǎn)，而是差很多。
再次，這樣就有了在大S（供應(yīng)鏈平臺(tái)）形成之前，應(yīng)該有一個(gè)聯(lián)合體U，由多家異業(yè)賦能型企業(yè)組成。他們組成一個(gè)U，共同去拉動(dòng)小b，因?yàn)楫悩I(yè)關(guān)系，大家共用開發(fā)小b。
U聯(lián)盟內(nèi)的成員互為入口，相互引流，最終達(dá)成一個(gè)巨型的產(chǎn)業(yè)協(xié)同網(wǎng)。最后，平臺(tái)產(chǎn)生的商業(yè)價(jià)值也共享，其最終也會(huì)是一種更緊密的股權(quán)、利益、多贏的產(chǎn)業(yè)關(guān)系。U2b完成后，進(jìn)一步融合進(jìn)化成S2b。這是后市場(chǎng)應(yīng)該擁有的商業(yè)進(jìn)化順序。
大運(yùn)營(yíng)邏輯：一線士兵變身為擁有實(shí)時(shí)決策權(quán)的“將軍”
支撐上面的商業(yè)邏輯的基礎(chǔ)也必然不是工業(yè)時(shí)代下的金字塔型的管控邏輯。傳統(tǒng)的金字塔模型是頂層決策、中層部署、底層執(zhí)行、客戶反饋的循環(huán)。
在供大于求的時(shí)代，這套方式是管用的。但到了個(gè)性化需求，買方市場(chǎng)時(shí)代，這套邏輯不再成立。而且有了前面說(shuō)的技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的數(shù)據(jù)和協(xié)同的徹底變革，讓傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)下的不可能變?yōu)榭赡堋?/span>
這種可能是什么呢？不再是頂層的司令決策，而是由一線士兵來(lái)決定戰(zhàn)場(chǎng)的打法。隨著商業(yè)的進(jìn)化，客戶需求的個(gè)性化倒逼組織需要具備更多的一線直接決策的能力。解決方案就是，將決策權(quán)放給一線員工。當(dāng)然不能在現(xiàn)有的體系里面放，在這之前組織也需要改變。企業(yè)組織從管理、監(jiān)督、決策機(jī)構(gòu)，變身為賦能機(jī)構(gòu)。賦能給一線員工各種有助于正確決策的基礎(chǔ)設(shè)施。譬如，天貓給自己的一線運(yùn)營(yíng)小二提供各種零售行業(yè)工具：包含用戶、商家、訂單、營(yíng)銷、支付、庫(kù)存等方面的運(yùn)營(yíng)支撐，稱之為業(yè)務(wù)中臺(tái)；另外包含數(shù)據(jù)監(jiān)控、DMP、可視化、算法、AI等數(shù)據(jù)支撐，稱之為數(shù)據(jù)中臺(tái)。
在這兩個(gè)大中臺(tái)的加持下，原本一線的“低階士兵”崗位，瞬間變身一個(gè)身經(jīng)百戰(zhàn)的常勝將軍。而因?yàn)檫@種加持的成就感，這個(gè)一線士兵的主觀能動(dòng)性和效能比，是傳統(tǒng)行業(yè)同樣工種的指數(shù)倍。這也是阿里巴巴人效比奇高的秘訣。
我們也在這種思想的指導(dǎo)下做了試驗(yàn)，拿保險(xiǎn)業(yè)務(wù)舉例：原來(lái)的車險(xiǎn)業(yè)務(wù)，人均單產(chǎn)KPI在20萬(wàn)/月。而在新生產(chǎn)關(guān)系下，企業(yè)只是平臺(tái)方，在后臺(tái)數(shù)據(jù)的智能化支撐下，人員還有維修企業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)同效率得到大大提升，在這種關(guān)系下，人員效能、積極性、業(yè)務(wù)協(xié)同度得到極大的提升。
員工由原來(lái)的雇傭關(guān)系變?yōu)槠脚_(tái)合伙人，業(yè)務(wù)協(xié)同下會(huì)給其輸入大量的終端門店資源和數(shù)據(jù)決策支撐。而員工由業(yè)務(wù)員變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)協(xié)同者，其原來(lái)的KPI變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)覆蓋值，其指標(biāo)是指數(shù)級(jí)別的提升。人均覆蓋產(chǎn)值從原來(lái)10~20萬(wàn)元，提升為100萬(wàn)+級(jí)別，而這還是在產(chǎn)業(yè)協(xié)同并不完善的情況下的數(shù)據(jù)。我們將進(jìn)一步嘗試將人均產(chǎn)值帶來(lái)1000萬(wàn)+的二次指數(shù)級(jí)別提升，要注意這種提升是平臺(tái)和組織的賦能帶來(lái)，并不是靠業(yè)務(wù)人員個(gè)人努力的結(jié)果。
當(dāng)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)一步完善和線上化，還有業(yè)務(wù)協(xié)同效率更高的情況下，我們還將嘗試從人均1000萬(wàn)元到1億元產(chǎn)值的升級(jí)。而對(duì)比傳統(tǒng)車險(xiǎn)代理關(guān)系，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是依托平臺(tái)，是在平臺(tái)賦能下的產(chǎn)業(yè)效能提升，其業(yè)務(wù)是非常穩(wěn)固的，沒(méi)有傳統(tǒng)代理直接靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)的相互搏殺和傾軋。而后市場(chǎng)的信用體系的重建，應(yīng)該是直接實(shí)現(xiàn)線上和線下大融合，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)柔性重組過(guò)程中，形成新的信任體系。
最終是針對(duì)工業(yè)時(shí)代傳統(tǒng)、垂直、封閉、串聯(lián)、線性的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)做循序漸進(jìn)的打散和重組，形成網(wǎng)狀的社會(huì)化合作，而新信用體系是在這種網(wǎng)狀的社會(huì)化合作基礎(chǔ)上形成。這種網(wǎng)狀的社會(huì)化形態(tài)，我們可以稱之為社群。根據(jù)商業(yè)角色不同，會(huì)有B端社群和C端社群。
社群會(huì)是未來(lái)最重要的營(yíng)銷和品牌的信用載體。在社群體系下，由網(wǎng)絡(luò)協(xié)同產(chǎn)生的社群品牌，是在社群的信任、眾包型監(jiān)督、快速糾錯(cuò)、群策推動(dòng)下成長(zhǎng)起的品牌。其健康度、可信度、信息對(duì)稱度、客戶忠誠(chéng)度和傳統(tǒng)工業(yè)品牌的PK中又是指數(shù)級(jí)的差距。
而在B端的供應(yīng)鏈重構(gòu)中，可以支持按需、多品種、可信、小批量、快速應(yīng)、低成本的要求。網(wǎng)狀協(xié)同下的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈關(guān)系中實(shí)現(xiàn)共贏。
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