“人、組織和文化”的整合思路，已經(jīng)在樊路遠治下的阿里影業(yè)得到驗證。這一輪優(yōu)酷和大文娛的整合，也可以被視為“影業(yè)經(jīng)驗”的再一次優(yōu)化應用。

 

盡管阿里大文娛的員工已經(jīng)習慣了變化，但在2018年12月4日，前優(yōu)酷總裁楊偉東因經(jīng)濟問題下課依然是讓所有人措手不及的。

樊路遠火線受命出任了優(yōu)酷總裁。幾天前，他剛剛接過大文娛輪值總裁，成為俞永福和楊偉東之后第三位班長。此前一年多時間，他先后接管了阿里影業(yè)、大麥網(wǎng)和互動娛樂三項業(yè)務。作為阿里巴巴第一批合伙人，46歲的樊路遠一直被看作“虎將”、“戰(zhàn)將”，曾經(jīng)在推動支付寶移動化、快捷支付和余額寶等項目上立下戰(zhàn)功。

 

雖然在接手后，樊路遠進一步將自己主管的業(yè)務聚焦在了優(yōu)酷和阿里影業(yè)。但一個明顯的變化是，在他的任內(nèi)，“大文娛輪值總裁”這一虛職開始真正地實權化。

 

他要推動大文娛整體向前走，阿里大文娛必須是“一個大文娛”，要做到全面打通；阿里大文娛必須是“阿里的大文娛”，要和阿里經(jīng)濟體保持高度協(xié)同。

 

上任優(yōu)酷的第三天（12月6日），樊路遠就宣布啟動內(nèi)部整頓。外界一度評價這是“亂世重典”，而他認為迫在眉睫。

 

“此前優(yōu)酷跟阿里是有隔閡的，跟土生土長阿里人做事完全不一樣”，他要在優(yōu)酷重新來一場從人到組織再到文化的“阿里化”。

 

在新的一輪整頓和整合之中，這位阿里戰(zhàn)將需要承擔雙重任務：商業(yè)任務——打通大文娛，減低體系內(nèi)的資源內(nèi)耗，讓已經(jīng)掉隊的優(yōu)酷重新回到最前線的競爭維度；政治任務——把阿里的使命感、文化價值觀，以及經(jīng)濟價值帶入優(yōu)酷，讓優(yōu)酷真正成為阿里大文娛優(yōu)酷。

 

阿里大文娛的“凌厲整頓”，與騰訊PCG加速整合、以字節(jié)跳動為代表的新視頻崛起一道，構(gòu)成了中國互聯(lián)網(wǎng)娛樂戰(zhàn)場中正在涌動的暗流，也可能是決定未來數(shù)年格局的一輪變局。 

 

已經(jīng)接棒120多天的樊路遠，現(xiàn)在最需要給出的答案是：如何重新定位優(yōu)酷和大文娛在阿里經(jīng)濟一體化中的價值、位置和話語權。

 

 

這可以算是優(yōu)酷并入阿里后經(jīng)歷的第二次大整合。優(yōu)酷上一次宣布整合成功是2017年9月，當時優(yōu)酷剛剛因為《軍師聯(lián)盟》等內(nèi)容的熱播在暑期檔備受關注，時任一號位的俞永福籍此宣布，阿里大文娛第一輪整合結(jié)束，尤其對優(yōu)酷的整合是成功的。不過，俞永福隨后便離任大文娛，轉(zhuǎn)向負責一帶一路投資的eWTP基金。

 

楊偉東輪值下的大文娛整體缺乏協(xié)同，輪值總裁“虛職化”。雖然調(diào)動極大的資源在局部領域打出幾次漂亮反擊仗，但外部競爭態(tài)勢依然不樂觀，與阿里融合留在表層。以2018年為例，阿里在世界杯版權做出巨額投入，各個業(yè)務線圍繞世界杯演習大規(guī)模協(xié)同，對優(yōu)酷帶來階段性提振。但是，優(yōu)酷的內(nèi)容沒有進入持續(xù)上行軌道，相反出現(xiàn)嚴重斷檔，還發(fā)生了高層貪腐事件。

 

在此期間，關于楊偉東的去職傳言從未停息，也傳導至合作方對于優(yōu)酷和阿里大文娛的信心和未來判斷。合伙人樊路遠的就任被認為可以提供穩(wěn)定的未來預期。

 

接管優(yōu)酷后，樊路遠的第一個整頓舉措是嚴肅考勤制度，尤其是九點半的上班時間。他解釋，過去的優(yōu)酷曾被合作伙伴指責反饋速度很慢、工作流程拖沓，規(guī)范考勤針對的是員工的衙門心態(tài)和團隊士氣，“每個人都應該有壓力，每天保持向上的狀態(tài)，時間長了就是正循環(huán)了。”

 

宣布嚴肅考勤制度后的第二天，大批優(yōu)酷員工擁在阿里望京中心電梯口排隊打卡。在內(nèi)部整頓中被發(fā)現(xiàn)違背原則問題以及混日子導致績效不達標的員工，則在隨后的幾個月調(diào)整中相繼被淘汰。

 

對于一家文化娛樂公司采用如此的管理方式，也在那個混亂時期讓阿里被批評為“不懂內(nèi)容，不懂娛樂”。

 

但在這位阿里合伙人的管理哲學中，一個企業(yè)最重要的就是“人、組織和文化”，先把人梳理清楚，再把組織問題解決掉，只要把阿里的文化價值和理想使命帶入優(yōu)酷，目標清晰了，戰(zhàn)略自然也就清晰了。他提出，要讓新的阿里大文娛團隊以“店小二”的新姿態(tài)展現(xiàn)在合作伙伴面前，具體到優(yōu)酷日常工作中，包括劇本評估反饋不能超過一周，合同審核、付款審批要求做到“日清”……

 

我們回顧發(fā)現(xiàn)，“人、組織和文化”的整合思路，已經(jīng)在樊路遠治下的阿里影業(yè)得到驗證。這一輪優(yōu)酷和大文娛的整合，也可以被視為“影業(yè)經(jīng)驗”的再一次優(yōu)化應用。

 

樊路遠說，以前的阿里影業(yè)被看作是一家“一提起就頭疼”、“沒有好片都是爛片”的互聯(lián)網(wǎng)影視公司。但他認為，一年半過去后，今天的阿里影業(yè)雖然還不能說達到預期，但已成為電影行業(yè)的重要玩家。

 

內(nèi)容投資層面，2018年票房過十億的15部影片中，阿里影業(yè)通過采用綁定頭部玩家的方式，投中了8部，投資《綠皮書》也成為阿里影業(yè)對外稱道的經(jīng)典案例；新基礎設施層面，“淘票票+燈塔+云智”、阿里魚和娛樂寶在提升阿里影業(yè)話語權和加速行業(yè)數(shù)字化方面已見成效。

 

樊路遠樂于把“阿里人李捷”的出現(xiàn)，看作阿里影業(yè)內(nèi)部整合成功的一個信號。2014年加入優(yōu)酷土豆出任VP的李捷，現(xiàn)在是阿里影業(yè)高級副總裁、淘票票總裁和優(yōu)酷電影負責人，“你跟他聊聊就能感覺到他現(xiàn)在是不是阿里人”。阿里影業(yè)一位員工告訴我們，李捷治下的“燈塔”項目拿到了2018年阿里影業(yè)的總裁獎。

 

看起來，樊路遠要把他在阿里影業(yè)的整合經(jīng)驗用在內(nèi)外環(huán)境都更加危急的優(yōu)酷上。在一些大文娛員工看來，“敢拍板、敢創(chuàng)新、沒顧忌”是這位決策者的明顯風格和獨特優(yōu)勢。

 

已經(jīng)成為大文娛各個業(yè)務層面絕對一號位的樊路遠，正在推動更凌厲的組織調(diào)整——大文娛架構(gòu)的全面打通。

 

把多個文娛版塊“化指為拳”、變成一家公司，是樊路遠這一輪的整合目標：優(yōu)酷、淘票票和已經(jīng)成為行業(yè)第一的大麥是樊路遠時期大文娛“要整合打出去”的三個核心業(yè)務，后臺是文學和音樂、互娛、藝人經(jīng)紀等支撐業(yè)務，而UC是底層基礎設施。

 

樊路遠認為，產(chǎn)品、技術、內(nèi)容從業(yè)務到人員的全面打通是大文娛相比競爭對手更核心的優(yōu)勢。第一是宣發(fā)通，大文娛要建立跨越優(yōu)酷、淘票票為代表的文娛體系和淘寶、支付寶為代表的商業(yè)體系的一站式宣發(fā)平臺；第二是產(chǎn)品技術全面打通，打通大文娛和淘系的用戶賬戶，優(yōu)酷產(chǎn)品端也會在兩個月之內(nèi)升級改版；第三則是內(nèi)容的全面打通。以往，優(yōu)酷電影和阿里影業(yè)分屬兩個體系，而現(xiàn)在兩者已全面被打通，共同進行投資決策，影業(yè)負責電影宣發(fā)，線上版權屬于優(yōu)酷。在制播分離的思路下，優(yōu)酷原有的自制劇團隊也會經(jīng)由“離職再入職”、被并入阿里影業(yè)。

 

“人我們已經(jīng)梳理清楚了。”樊路遠相信這樣的的調(diào)整讓優(yōu)酷團隊重新具有有戰(zhàn)斗力，“這個士氣保持五年都是可以的”。

 

 

對于樊路遠來說，如何對外重塑優(yōu)酷形象，重建優(yōu)酷信心，是擺在面前實打?qū)嵉奶魬?zhàn)。

 

去年12月以來，由于內(nèi)部整頓，優(yōu)酷一些本來確定或正在流程中的項目被中斷或終止。雖然一再強調(diào)“阿里決心不變”，但是行業(yè)對于優(yōu)酷的信心再一次走低?？紤]到劇集生產(chǎn)的周期性問題和管理層的動蕩，優(yōu)酷在優(yōu)質(zhì)劇集方面儲備少的被動情況可能還會持續(xù)較長時間。

 

軍備競賽級的資源投入已經(jīng)讓視頻行業(yè)競爭升維到生態(tài)層面。想要讓最核心的優(yōu)酷重回絕對一線，阿里大文娛的整合協(xié)同也變得更加迫在眉睫。

 

優(yōu)酷的傳統(tǒng)競爭對手愛奇藝，創(chuàng)始團隊有獨立決策權、管理層相對穩(wěn)定，不僅在圈層內(nèi)容的規(guī)模產(chǎn)出和爆款內(nèi)容的高概率命中方面表現(xiàn)優(yōu)秀，在自建生態(tài)方面也不斷嘗試——在視頻、漫畫、文學、商場、游戲等八大板塊構(gòu)成的“蘋果園”生態(tài)。過去幾個月，愛奇藝調(diào)整了自己的組織結(jié)構(gòu)，成立了PCG、IIG和OMG三個BG，分別由王曉暉、劉文峰和楊向華帶領，朝向更加集團化的運作方式。

 

騰訊也在進一步整合PCG部門，把社交平臺、流量平臺、數(shù)字內(nèi)容、核心技術等幾個版塊融合，以推動一個更加協(xié)同的文娛生態(tài)的出現(xiàn)，雖然這也將更加困難重重。不過，騰訊視頻已經(jīng)利用系統(tǒng)性生態(tài)優(yōu)勢和資本連接的方式，在輸出頭部劇集和爆款綜藝方面找到了一些路徑。

 

樊路遠把主流長視頻平臺的傳統(tǒng)打法歸結(jié)為一種“純互聯(lián)網(wǎng)”式的打法——一種花錢買流量、流量沉淀用戶、做大市場份額、再融資的循環(huán)過程，“內(nèi)容成本高企，質(zhì)量變數(shù)很大，錢還有可能會白花”。

 

“內(nèi)容不是賭博，而是一個商業(yè)，想明白了這一點，所有東西都是通的。”樊路遠說，如果繼續(xù)按照之前的管理和戰(zhàn)略方向走，優(yōu)酷肯定沒戲了。但阿里大文娛的優(yōu)勢，不僅在于一個大文娛的協(xié)同作戰(zhàn)，還在于通過與阿里經(jīng)濟體中商業(yè)體系的相互支撐和高度融合，讓內(nèi)容人可以長期可持續(xù)地得到收益。比如，參與優(yōu)酷制作內(nèi)容的演員可以拿到阿里商業(yè)體系內(nèi)從子業(yè)務到商家的品牌代言，版權方可以獲得衍生品這個增量變現(xiàn)渠道。

 

今年3月，近200人的內(nèi)容營銷團隊從阿里媽媽調(diào)整到優(yōu)酷，向優(yōu)酷總裁樊路遠匯報，以提升優(yōu)酷劇集、綜藝等內(nèi)容的商業(yè)化效率。“拿回來是因為有信心”，樊路遠說，優(yōu)酷要把內(nèi)容和商業(yè)收入完全捆綁在一起，把相對優(yōu)勢變成絕對優(yōu)勢。

 

3月28日的閉門溝通會可以被解讀為，擁有了階段性籌碼的樊路遠為優(yōu)酷和大文娛重塑行業(yè)形象的一個嘗試——當好“店小二”。當天，樊路遠邀請包括侯鴻亮、鐘君艷、五百、曹華益、白一驄、于正、黃瀾等40多個擁有行業(yè)話語權的頭部劇集公司制片人。

 

在這個名單中，有的已經(jīng)與愛奇藝形成了系統(tǒng)穩(wěn)定的合作關系，有的是堅定的臺網(wǎng)劇制作者，有的則已經(jīng)被騰訊投資收編至自己的頭部IP孵化體系內(nèi)。要拉攏他們，優(yōu)酷需要補足的功課和付出的耐心，或者提供的新玩法都要足夠多。

 

樊路遠向這些劇集公司許諾了一種更加類似電商運營思路的B2B2C合作模式，通過優(yōu)酷所提供的“VIP貼身服務”，使內(nèi)容方將更加縱深地參與到內(nèi)容策劃、生產(chǎn)、用戶運營、商業(yè)化的整個鏈條中。具體而言，優(yōu)酷將會幫助這些劇集公司運營用戶、共享收益，不是單純地向平臺出售版權。優(yōu)酷還給出了三種劇集合作模式：“保本保利”、“保本+收益分成”及“共擔成本+共享收益”。

 

“我們有天貓、淘寶這么多年的商家服務經(jīng)驗，所以我們知道，一個劇可以通過什么方式展現(xiàn)在用戶面前，同時又可以讓制作公司對用戶有一定的分析和了解。”樊路遠說，“3·28閉門溝通會”之后，多位劇集公司老總向他表態(tài)，會跟著優(yōu)酷走。

 

但相比影業(yè)，在優(yōu)酷拿出自己的投名狀，樊路遠需要的時間會更長。不管是在劇集還是綜藝方面，優(yōu)酷的系統(tǒng)性和長期性布局的缺失已經(jīng)成為眼前的事實，在嫡系內(nèi)容團隊的投資和培養(yǎng)方面也相對滯后。

 

樊路遠也承認，騰訊和愛奇藝在視頻平臺競爭領域的確暫時領先，現(xiàn)在還不是單打競爭對手的時候，優(yōu)酷起碼需要兩年的內(nèi)容沉淀時間。至于這場三國殺的終局到底誰能勝出？善打硬仗又頗不服氣的樊路遠說這個答案需要五年才能真正沉淀下來。

 

 

在阿里“北京+杭州”的雙總部布局中，大文娛是阿里在北京總部最大的業(yè)務版塊，也是“阿里經(jīng)濟體從滿足用戶物質(zhì)消費到精神消費的戰(zhàn)略布局”。樊路遠以此為據(jù)一再強調(diào)優(yōu)酷以及大文娛的“不可或缺”。

 

關于阿里大文娛最具傳播性的傳言則是“字節(jié)跳動收購優(yōu)酷”，樊路遠用“胡說八道”回應過這一并非空穴來風的傳聞。他至今提起這則交易傳言都有些憤怒，“如果想賣了，集團把我派過來干什么呢？北京很重要，大文娛更重要。”

 

這則傳言的背后既有人們對于潛在大交易的一貫矚目，也反映了新視頻巨頭正在被從業(yè)者高度重視，甚至過度重視。更看重業(yè)務協(xié)同的阿里經(jīng)濟體中，與新視頻行業(yè)的大范圍互動也同樣快速演進著。

 

淘寶內(nèi)部也已經(jīng)長出了淘寶直播等更具賣貨價值和下沉優(yōu)勢的媒介——過去一年淘寶直播為淘寶拉升了近1000億元的GMV。2018年以來，阿里快速轉(zhuǎn)向了這些新的流量平臺，先后投資了小紅書、寶寶樹、B站、趣頭條等更具人群細分功能的垂直內(nèi)容社區(qū)，并與短視頻巨頭抖音和快手分別打通了電商導購路徑。

 

這些新流量平臺依靠巨大的流量聚集效應、紅人產(chǎn)出能力和更加智能的分發(fā)系統(tǒng)，為阿里電商提供了直播賣貨、網(wǎng)紅電商等流量途徑。B站、趣頭條等騰訊盟友出于流量變現(xiàn)的需求，正在與阿里走得越來越近。

 

處在大文娛和阿里整體生態(tài)中，優(yōu)酷本來可以獲得的支援和配合都是生態(tài)級，擁有的戰(zhàn)略空間也會更充分。

 

基于此，樊路遠需要給出“阿里需要什么樣大文娛”這個問題的第一步答案。實際上，圍繞2015年這場大交易而展開的商業(yè)藍圖也在發(fā)生變化。過去幾年，阿里在收購優(yōu)酷時曾經(jīng)設想過的“內(nèi)容電商”或者“TV＋shopping”的模式難以得到有效驗證。在融合頻次變高的2018年，天貓參與聯(lián)合投資出品優(yōu)酷“這就是”系列綜藝，但內(nèi)容聲量有限。

 

樊路遠說，現(xiàn)在要回到文娛行業(yè)的基礎價值與阿里的本質(zhì)訴求中尋找解決方案。

 

提供和創(chuàng)造品牌溢價，占領用戶心智，以及發(fā)揮IP價值的長尾效應，可能是優(yōu)酷為阿里所能提供的競爭壁壘。

 

目前看來，優(yōu)酷在阿里的定位正在從流量價值轉(zhuǎn)向品牌價值：樊路遠明確表示，他來大文娛的任務就兩個——給阿里經(jīng)濟體帶來更大的品牌價值和商業(yè)價值。